Социально – психологическая характеристика производственного конфликта

-приспособление - принесение  в жертву собственных интересов  ради интересов другой стороны  (на основе собственной пассивности  и низкой меры удовлетворения своих интересов);  
 
   -уклонение (избегание) - отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;  
 
   -конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентированное на обязательный ущерб для другой стороны;  
 
   -компромисс - метод взаимных уступок;  
 
   -сотрудничество - принятие решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон. 
 
Варианты управления конфликтом.  
 
Основные структурные методы разрешения конфликта : 
 
-разъяснение требований к работе (каждому конкретному сотруднику);  
 
-координационные и интеграционные механизмы: например, "цепь команд"; смысл - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников;  
 
-общеорганизационные комплексные цели, требующие объединения усилий нескольких работников (цель - направить усилия персонала на достижение общей цели и, таким образом, повысить степень сплоченности);  
 
-структура системных вознаграждений - через влияние на поведение людей с целью предотвращения дисфункциональных последствий: например, если вознаграждать соответствующие отделы организации только за увеличение количества продукции, то это вступает в противоречие с ролью других отделов, отвечающих за качество, и общая прибыль фирмы уменьшается; таким образом, важны - комплексный подход, ориентация на общий результат и вознаграждение - в зависимости от вклада каждого подразделения. 
 
Основные стратегии управления конфликтом  
 
      Стратегия предотвращения конфликтов, предполагающая следующие основные действия: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра независимое незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.  

      Стратегия подавления конфликта (применяется в отношении конфликтов в необратимо деструктивной форме и к беспредметным конфликтам), предполагающая: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют возникновению конфликтных взаимоотношений (например, развести конфликтующих по разным участкам работы или по разным сменам).  
 
      Стратегии отсрочки (как временные меры, помогающие ослабить конфликт до момента, когда созреют условия для разрешения конфликта). Главное в данной стратегии - изменить отношение одного из конфликтующих к другому (по принципу: "Раз силы стали неравными, то конфликтовать бесполезно…"). Стратегия отсрочки часто предполагает также следующие действия: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль и место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о самой конфликтной ситуации (об условиях конфликта, взаимоотношениях людей и т.п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующих и тем самым сделать его менее опасным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым) [15, с. 289]  
 
Основные принципы и тактики разрешения конфликта.  
 
      Принципы разрешения конфликта:  
 
принцип понимания - осознание реальной проблемы, соотношения сил в конфликте, предмета конфликта, знание потенциально конфликтных личностей, хорошая ориентация в потенциальных условиях возникновения конфликтов и фазах развития конфликта;  
принцип предвидения - прогнозирование потенциальных конфликтов между сотрудниками, группировками и своевременная подготовка к ним.  
 
      Основные тактики разрешения конфликта:  
 
      Общие рекомендации - при возникновении напряжения между партнерами следует проявлять: внимание к собеседнику; доброжелательность, дружелюбие, расположенность, уважительное отношение; естественность; терпимость к его слабостям; сочувствие к нему, участие; выдержку, самоконтроль; спокойный тон; лаконичность, немногословность (строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или позитивную реакцию собеседника); постоянно поддерживать обратную связь с собеседником (с помощью вербальных и невербальных средств); чуть затягивать ритм, темп беседы, если собеседник излишне взволнован и слишком быстро говорит; следить за собеседником внимательно, при первой возможности установить с ним контакт и стремиться не терять его; стараться смотреть собеседнику в глаза (но не фиксировать взгляд более 10 секунд), следить за изменениями его лица, рук, позы; пытаться мысленно встать на место партнера и понять, какие события привели его в это состояние; попытаться почувствовать: "А каково было бы мне в этом состоянии?".  
Поведение на первой (дословесной) фазе беседы: дать выговориться, не пытаться перекричать, перебивать собеседника; внимательно слушать; сделать паузу, если собеседник излишне активен; показать мимически, двигательными средствами (без слов), что Вы заметили состояние собеседника; уменьшить социальную дистанцию с собеседником (улыбнуться, резко приблизиться, оказаться лицом к лицу, коснуться, наклониться).  
Оперативные приемы поведения на второй (словесной) фазе беседы: доброжелательно поприветствовать собеседника (если беседа проходит без дословесной фазы); отвлечь или переключить внимание собеседника с конфликтной темы (например, предложить закурить, высказать комплимент, спросить о чем-либо); предложить сесть (причем садиться по возможности под острым углом к собеседнику на расстоянии не более 0,5 метра); сказать о своем самочувствии, состоянии, которые вызвали у Вас слова собеседника, если его статус выше и позиция сильнее, чем у Вас; спросить о состоянии, самочувствии собеседника, если его статус ниже и позиция слабее, чем у Вас; обратиться к фактам; признать свою вину, если она есть; признать правоту собеседника в тех пунктах, где он несомненно прав; дать понять собеседнику, что Вы понимаете, насколько важен вопрос, о котором он говорит; показать собеседнику свою заинтересованность в решении его проблемы; подчеркнуть общность интересов, целей, задач с собеседником; разделить с ним ответственность за решение проблемы; подчеркнуть свое доверие к собеседнику; подчеркнуть лучшие качества партнера, которые помогут ему самому справиться со своим состоянием; подчеркнуть значимость партнера, его место, роль в группе, его сильные стороны, хорошее отношение к нему со стороны значимых людей; попросить у собеседника совет, как Вам поступать с ним, как Вам помочь решить его проблему; спросить у собеседника, как он сам собирается решать свою проблему; обещать поддержку, если это не противоречит Вашим принципам и интересам общего дела; если есть возможность, решать вопрос сразу или пообещать это сделать в кратчайший срок. 
 
      Специальные оперативные приемы. Здесь важно знать об "уязвимых местах" собеседника и всегда давать ему возможность сохранить "свое лицо": повторить самые неразумные слова собеседника "как бы с недоумением" (типа того, что он наверное "просто ошибся" или Вы сами его "не поняли"); тактично показать, что собеседник излишне резок (через сухое, холодное, формальное обращение, увеличение психологической дистанции, через подчеркнутую "вежливость"); сделать комплимент агрессору (по принципу "доброта с красотой вместе спасут мир"); свести проблему к юмористической или даже гротескно-сатирической стороне (и по возможности, вместе посмеяться над "недоразумением"); проявить по отношению к партнеру более сильную агрессию, чем продемонстрировал он Вам (естественно, если у Вас есть для этого "таланты"); сказать собеседнику о негативных сторонах и последствиях конфликтной ситуации лично для него (как бы "отрезвить" его); показать, что удовлетворение его требований может привести к негативным последствиям для людей, мнением которых он дорожит (или которых опасается), и эти люди могут порвать с ним отношения.  
 
     Важную роль в конструктивном разрешении конфликтных ситуаций играют специально организованные переговоры.  
 
Выводы по главе 1. 
 
Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт не всегда можно с уверенностью определить, как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную и негативную функции, иметь и отрицательные и положительные последствия, в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело ими управляют. 
 
Руководитель,стремящийся реализовать принципы антикризисного управления организацией должен осознавать, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве, у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения.

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И СТРАТЕГИЯ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ 
 
1.1. Конкретизация результатов проводимых исследований 
 
Анализ факторов, определивших возникновение вышеописанного конфликта и выбор оптимального стиля поведения в конкретном конфликте. 
 
Главной причиной данного конфликта является недопонимание и «война возрастов». Очевидно, что во многом это вызвано его личностными чертами, что могло бы компенсироваться высоким уровнем управления, но в нашем случае этого не было. 
Так, Директор по персоналу и социальным вопросам изначально не видел конфликт и принялся решать его только тогда, когда ситуация уже выходила из-под контроля. 
Еще одним отрицательным фактором, явившимся причиной возникновения конфликта является детское отношение молодой сотруднице  к работе вообще. Принцип «не хочу и не буду», «старой молодую не понять» на рабочем месте предстаёт, по меньшей мере, глупо, а по большей - вовсе неуместным для сотрудника любой организации. 
Всё это тянет за собой ещё один фактор, вызвавший данный конфликт - такая социально-психологическая обстановка в коллективе, где люди друг другу приятели, а не коллеги. 
На первый взгляд начальница отдела кадров  очень разумно поступала в данной ситуации. Но это в целом, если, же рассматривать конфликт поэтапно, то, пожалуй, с этим можно не согласиться. 
Так, в самом начале конфликта, когда «Стервочка» только принялась за работу, «Дама» сама позволила ей «временно отсутствовать на рабочем месте», ошибочно полагая, что это может пойти на пользу «общему делу». 
Хорошо видно, что был использован стиль уклонения (когда человек просто игнорирует то, что его не устраивает). Мария Ивановна решила просто подождать, пока Ольга Сергеевна сможет освоить новую для неё работу. Выбор такого поведения является, на мой взгляд, главной ошибкой. «Даме» было необходимо сразу четко определить работу «Стервочки» и объяснить, что при приёме на работу никто ей большого круга общения не обещал. Вероятно, сразу поставив эту девушку «на место», можно было бы избежать продолжения конфликта. Однако этого не случилось, и конфликт вошёл в новую стадию. 
 
Стадия открытого взаимодействия. С этого момента все действия «Дамы» оправданны и целесообразны. Увидев, что у «Стервочки» всё-таки остаётся время на болтовню, она хотела сперва поговорить с самой девушкой, а не идти с жалобами к вышестоящему начальству. «Дама» была ориентирована на сотрудничество. Ей действительно был нужен помощник. Официально у неё уже даже появился помощник. Но почему-то как таковой помощи не было. Вредить интересам нового сотрудника у «Дамы» не было никакого желания, но и выполнять чужую работу не входило в её планы. Ей было необходимо выяснить отношения. Однако мирно урегулировать конфликт не удалось, потому что «Стервочка» со своей стороны сотрудничать совершенно не собиралась. Она уже выбрала свой стиль поведения. Это однозначно был стиль конкуренции. 
Не сумев разрешить проблему тихо, «Дама» тоже переходит к такому стилю. Её перестали интересовать желания, заботы и возможности девушки, теперь ей нужен только обещанный помощник, который действительно уже давно стал необходим. Мария Ивановна не хотела, чтобы конфликтная ситуация вышла за рамки отдела кадров, но в этой стадии затормозить слухи и разговоры уже было невозможно. 
 
Надо сказать, что когда почвы для конфликта не осталось, эмоциональное напряжение заметно ослабилось. Женщины перестали ругаться. И теперь, в редких случаях, когда «Даме» становилось что-то срочно нужно, а у самой на выполнение работы не было времени, она шла к «Стервочке» и та почти сразу всё делала, хотя теперь-то это перестало быть её обязанностью. Думается, что это произошло из-за того что, во-первых, она перестала предвзято относиться к «Даме», и во-вторых, сама «Зануда» (в связи с отпавшей необходимостью) перестала использовать стиль конкуренции, а значит напряжение в отношениях перестало сначала быть очевидным, а потом и вовсе пропало.  
 
Выход из конфликта 
 
Итак, выход из конфликта предполагает использование нескольких существенных моментов: 
 
а) определение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта. 
 
Часто конфликтующие стороны не осознают, чем состоят сходства и различия в точках зрения на возникшую проблему, приведшую к конфликту. 
Для определения сходства во взглядах на проблему требуется ответить на вопросы: 
-   как вы понимаете проблему, а также, какие действия партнера привели к конфликту с вами; 
-   как ваш партнер понимает проблему, а также как он понимает ваши и свои действия, приведшие к конфликту; 
-   способствует ли ваше поведение развитию конфликта; 
-   какова ваша общая проблема, которую необходимо решить; 
-   в чем состоит ваше расхождение с партнером; 
-   в чем вы сходитесь со своим партнером. 
 
Определение причины конфликта. 
 
Чтобы конфликт вновь не возник, важно понять причины, приведшие к нему. Знание их может предотвратить подобную ситуацию в будущем. Следует понять, что является совершенно для вас неприемлемым в поведении и действиях партнера, а также осознать, какие ваши действия не принимает партнер. И, наконец, необходимо уяснить, что явилось причиной конфликта. 
Например, всем нам хорошо известна роль ОТК на предприятии. Обязанностью работника ОТК является оценка качества изготавливаемой продукции. И главное здесь - не пропустить ни одного бракованного изделия. У сотрудников ОТК часто возникают внутрипроизводственные конфликты с коллективами работников, которые волей или неволей выдают бракованную продукцию. На работников ОТК начинают «давить» и сверху и снизу. Можно ли что-нибудь предпринять, чтобы соединить функции производства и контроля? 
Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не следует их объединять. Они относятся к различным подразделениям предприятия. 
В жизни предприятия немало таких ситуаций. Например, менеджер низшего звена управлений отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер стремится к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах. 
В такой ситуации складываются две противоположные тенденции. Чем больше будут запасы на производстве, тем спокойнее будет тому, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья. 
И, наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет себя чувствовать менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Таким образом, перед нами два работника одного и того же предприятия, представляющие противоположные интересы. 
 
Общие рекомендации по управлению конфликтами. В  общих рекомендациях  по управлению конфликтами  можно выделить шесть основных элементов: 
 
1.) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого. 
 
2.) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны. 
 
3.) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них. Подготавливают списки возможных действий по урегулированию конфликта. 
 
4.) Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия, и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений, вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном развитии предприятия или организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну. 
 
5.) Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу. 
 
6.) Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Необходимо постоянно наблюдать за развитием ситуации и исследовать ее снова и снова. 
 
Проведенные исследования показали, что для женщин, в среднем, преобладающим типом поведения в ситуации конфликта является компромисс. На втором месте стоит сотрудничество. Это такой тип реагирования, который выражается в стремлении разрешить конфликт путем обращения внимания на то, с чем согласны сотрудники. Улаживая спорную ситуацию, женщины пытаются найти поддержку у коллег. Женщины стараются убедить коллег в том, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Это может выражаться в заинтересованности взглядами оппонента, попытки совместно добиться успеха. Такой тип поведения в большинстве случаев объясняется повышенной тревожностью, неопределенностью и т.д. 
Руководители занимают последнее место по способности к сотрудничеству, что может выражаться в излишней авторитарности. 
Авторитарный (директивный или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоначалие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (подхалимы, интриг, «козлы отпущения») обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.). 
Поэтому для руководителя необходимо стремиться к большей степени сотрудничества с подчиненными и вполне возможно, к демократическому стилю управления. 
У мужчин велико приспособление. Это такой тип реагирования, когда мужчина старается не задеть чувств коллег, иногда даже жертвуя своими собственными интересами. Приспособление выражается в стремлении сохранить с коллегами хорошие отношения, в предоставлении им возможности настоять на своем, в проявлении к ним внимания и желания идти навстречу. 
У руководителей слабо выражено приспособление, что говорит зачастую о непримиримости позиций, о стремлении отстаивать ее любой ценой, что не всегда может носить позитивный характер и вести к конфликтам. Но в, то, же время приспособление, в общем, для руководителей не допустимо, поскольку это лишает возможность принимать решения в сложных ситуациях. 
Женщины чаще идут на компромисс и реже избегают конфликтов, что выражается в предоставлении возможности коллеге взять на себя ответственность за решение спорного вопроса; стремлении сделать все, чтобы сгладить конфликт. Часто это отражается в стремлении отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его самостоятельно и окончательно. Зачастую происходит просто избегание занять позицию, которая могла бы вызвать споры. Руководители также часто занимают позицию избегания, но то, что хорошо для сотрудников может быть недостаточно для руководителей, поскольку избегать постоянно что-то для них невозможно и, в конце концов, такая позиция может сказаться на качестве руководства. 
 
Соперничество как тип поведения наблюдается у руководителей в большей степени. Это выражается в стремлении всеми силами добиться своего, убедить коллег в преимуществе своей позиции, в старании показать им логику своих взглядов. Для руководителей такое поведение вполне допустимо, поскольку им приходится очень часто отстаивать свою точку зрения, принимать решения и т.д. У женщин также  выражено соперничество, что на работе вполне допустимо, поскольку позволяет выполнять различные функции на работе. 
Итак, руководителям можно посоветовать демократический стиль управления. Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. 
 
Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он 
обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, 
высокие производственные результаты труда, инициативу, активность 
сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в 
коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность 
коллектива. Однако, реализация демократического стиля возможна при высоких         интеллектуальных,         организаторских,        психологически-коммуникативных способностях руководителя. 
Итак, можно утверждать, что особенности управления конфликтами определяются их спецификой как сложного социального явления. Важными принципами управления конфликтами являются: принцип компетентности, принцип сотрудничества и компромисса. Управление конфликтом - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Предупредить конфликты легче, чем их разрешить. 
В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими. 

1. Поскольку психологи  призваны решать проблемы, возникающие  в организации, это придает  взаимоотношениям «консультант  – клиент» исключительно развитый  деловой характер. Клиент, который  стремится найти выход из создавшейся  ситуации, предполагает, что консультант  обладает соответствующими знаниями  и опытом, чтобы предложить оптимальное  решение имеющейся проблемы. Клиент  оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт.  
Другой важный фактор для оценки консультанта – его практическая деятельность во взаимоотношениях с клиентом, имеющих деловой характер. Задает ли он понятные для клиента вопросы? Показывают ли эти вопросы понимание консультантом проблемы и позиции в ней клиента? Имеют ли практический смысл его предложения и рекомендации относительно решения проблемы и в целом возможности оказания помощи? Не нарушают ли они режима безопасности или статуса человека?  
Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, готовность к открытому обсуждению проблем клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета, влияние и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости. Поэтому для соответствия профессиональному уровню консультанту нужно иметь опыт работы с психологическими защитами человека.  
 
2. Социально – эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант - клиент», бесспорно, имеет огромное значение. Чтобы позитивно воздействовать на личные отношения с клиентом, важно обладать способностью, слушать собеседника, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых у другой стороны. В первую очередь это отражается в умении говорить на «языке» клиента и поворачивать анализ ситуации, отталкиваясь от его субъективного видения проблемы.  
 
3. Взаимоотношения «консультант - клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультант, занимающий среднюю позицию, может подчеркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена.  
 
Для эффективной работы психолога необходимо выяснить потребности каждого из сотрудников, разобраться какое именно действие привело к конфликту, выявить главных инициаторов конфликта и их значимость в коллективе. 
Методика, по которой возможно определить морально – психологическую атмосферу в коллективе. 
 
 Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом.  
 
На основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально – демографическая характеристика обследованной группы, указываются: численность группы, половой и возрастной состав, доля членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение.  
Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или –1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. в конце методики). Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»; отрицательная оценка – при сочетаниях «---», «--+», «--0»; при сочетаниях: «000», «00-», «00+» - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка.  Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от –1 до –0,33 - отрицательные оценки; от –0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 – положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов – эмоционального, когнитивного, поведенческого – позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный.  При обработке результатов, полученных при ответе на вопросы 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех баллов: +1, 0 или –1. Например, для вопроса 14: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как +1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» - -1.  
Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно – гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок позволяет дать качественно – количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.  
Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя (Приложение 2). 

2.3.   Пути разрешения конфликтных ситуаций на перспективу 
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила, причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. 
 
Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации, если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. 
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого, например,   компания,   где   назрел   конфликт   между   взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 
 
Общеорганизационные  комплексные  цели.           
 
Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. 
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности, аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей, компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеогранизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. 
 
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных   комплексных   целей,   помогают   другим   группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система вознаграждений  не  поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. 
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта, только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов, это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела, в такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. 
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 
 
 
2. 4. Социально-экономическая эффективность внедрения проекта 
 
Проект может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание консультационной службы (привлечение специалиста-психолога или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями), на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий. 
Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год невелика - 44 000 руб. Это объясняется тем, что избраны наиболее экономичные способы внедрения системы консультационной службы в производстве. Так, вместо специально созданного отдела трудовых отношений или внедрения в штат психолога, предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров,  получающего второе высшее образование по соответствующей специальности, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем. 
Расходы на формирование консультационной службы и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5 000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п. 
При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10 000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой - за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования. 
Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб.в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого специалист возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно. 
В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице:

 
 
 
Экономический результат уже в  первом году за счет снижения текучести  кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить  до 60 000 руб. Предположим, что такая  доходность будет сохраняться и  в дальнейшем.  

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический  эффект от внедрения проекта (Э инт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, величина этого показателя вычисляется по формуле:

 
 
Тогда   за   расчетный   период   пять   лет   будет   достигнут   интегральный экономический эффект 47 849,792 руб. 
 
(60 000 - 44 000) х 0,833333+(60 000 - 44 000) х 0,694444 + (60 000 - 44 000) х 0,578704 + (60 000 - 44 000 ) х 0,482253 + (60 000 - 44 000 ) х 0,401878 Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчета показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален. 
Должностная инструкция специалиста-психолога представлена в Приложении 3.