Психология службы сервиса

в частности, положение рук: при разговоре он совершает манипуляции  в верхней

части тела, начиная от середины груди и выше, на уровне головы.

Людей с ведущим аудиальным каналом восприятия достаточно мало. Такой человек

будет отличаться ровным и  хорошо поставленным голосом, при разговоре  с вами

будет садиться полубоком, чтобы  лучше слышать то, о чем вы говорите. В его

речи чаще других можно  услышать слова, описывающие звуки  — «громкий»,

«приглушенный», «слышать», «звенеть», «звучать» и прочие. От аудиала

практически в любом диалоге  можно услышать фразу такого типа: «послушайте

меня.», «прислушайтесь ко мне», «важно, чтобы вы правильно меня услышали...».

У таких людей обычно бедная жестикуляция, в основном, руки совершают

манипуляции в среднем  уровне, нижняя граница чуть выше пояса  – до середины

груди.

Людей с ведущей кинестетической  репрезентативной системой меньше, чем

визуалов, но все же несравнимо больше, чем аудиалов. Кинестетики  весьма

чувствительны, восприимчивы и бурно реагируют на любые  внешние раздражители.

Они отличаются богатыми эмоциями, которые могут выплескиваться и  ярко

отражаться на стиле поведения, а могут и не быть так явно заметны. Наиболее

часто употребляемые кинестетиком слова содержат в своей основе описание

свойств предметов («шероховатый», «скользкий», «мокрый») и описание ощущений,

чувств.

В практической психологии существует масса примеров недопонимания  между

людьми, которое возникает  в результате того, что собеседники  используют

разные каналы подачи информации. Наиболее яркий пример непонимания, когда

сотрудник-визуал, которому поручили возглавлять проект, пытается убедить

руководителя-кинестета  в некоторых изменениях, необходимых  для достижения

более значимых результатов. После двух часов рассказа об изменениях, трех

ватманов графиков и схем, которые он чертил ночами, он, уже  обезумев, кричит

на своего руководителя: «Посмотрите на эти графики, цифры, диаграммы! Неужели

Вы не видите, что изменения  просто необходимы!». Курьезность этого  случая

заключается в том, что  руководитель действительно не видит  необходимости

изменений, потому как визуальный канал у него не ведущий. Все, что  нужно было

сделать сотруднику – это  просто говорить с ним на одном  языке, и убедить его

в том, что он должен почувствовать  необходимость изменений, осознать

необратимость процесса, ощутить  те перспективы, которые может дать изменение

проекта.

Столь долгий разговор про  репрезентативные системы необходим  для того, чтобы

лучше понять кандидата, и, следовательно, помочь ему. Ведь совсем не факт,

что на собеседование будут  приходить люди с ведущей визуальной системой

восприятия, хотя только им будет легко и комфортно сидеть и тщательно

заполнять многолистовую  анкету. Кинестет, а уж тем более  аудиал в подобной

ситуации откажется от заполнения анкеты вообще или ответит  не на все вопросы,

а лишь на те, которые кажутся  ему наиболее краткими и понятными. Внутренним

оправданием его действий будет примерно такая фраза: «Если  эта информация ему

(менеджеру по персоналу)  действительно нужна, то он меня о ней обязательно

спросит на собеседовании. Тогда  зачем я буду сейчас отвечать на все эти

вопросы?». Таким людям  действительно достаточно тяжело писать, им гораздо

легче часами говорить о  своих обязанностях, ситуациях, в  которых они

эффективно применяли  свои профессиональные навыки, чем  заполнять графы

анкеты. И, на мой взгляд, задача менеджера по персоналу также  состоит еще и в

том, чтобы помочь кандидату  создать для него наиболее комфортные условия,

ведь все перечисленные  в анкете вопросы можно задать на собеседовании и

вписать за опрашиваемого.

Довольно часто, заполняя анкету, человек отказывается отвечать на какие-то

вопросы, и причины данного  обстоятельства могут заключаться  как в его

компетенции (вернее, ее отсутствии) или нежелании выдавать про себя какую-то

информацию, так и в  индивидуальных особенностях, в частности, в ведущем

канале восприятия информации. Кроме того, частичный или полный отказ от

заполнения анкеты может  быть связан со статусными вещами: кандидат,

претендующий на высокую  должность, с меньшей вероятностью будет «тратить свое

время» на заполнение анкеты. Топ-менеджеры в большинстве своем люди

ориентированные на результат, на конкретное дело, на практическую выгоду и их

отношение к анкетам и  всякого рода исследованиям крайне неуважительное (и их

можно понять). Поэтому вряд ли, отбирая претендентов на должность

руководителя или старшего менеджера, стоит настаивать на заполнении большого

опросника.

Кандидаты, претендующие на более низкие должности, обычно охотно принимают

участие в анкетировании. Особенно тщательно заполняют опросник кандидаты,

обладающие большим желанием попасть на работу в вашу компанию, а также люди,

нуждающиеся в работе. Однако я бы не стала категорично отсекать людей,

подробно заполнивших  анкету – в любом случае, «собеседуя»  с ними, вы сможете

подтвердить или опровергнуть данное предположение.

Крайне важно создать  соответствующие внешние условия, которые будут

способствовать более  расслабленному и комфортному прохождению  процедуры

анкетирования. К их числу  относятся, к примеру, предоставление чая или кофе,

не ограничение кандидата  во времени заполнения (поверьте, он и так считает,

что чем быстрее он заполнит анкету, тем лучше), предложение помощи и

предоставление возможности  задать уточняющие по анкете вопросы. Если вы

хотите получить достоверную  информацию, не приукрашенную литературными и

«психологическими» изысками, тогда не стоит давать анкету кандидату  домой,

вариант, который вы можете получить, будет сильно отличаться от того, что

реально представляет собой  кандидат.

В завершение хотелось бы еще  раз отметить, что анкета, тестовые методики и

другие средства – это  всего лишь подспорье в интервью, они создают ту базу

фактологической и субъективной информации, которую вам необходимо будет

проверить при личном собеседовании.

                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ.                              

Как видим, психологический  аспект сервисной деятельности, как  ни в какой

другой области деятельности, играет очень важную роль. Ведь от действий

персонала, непосредственно  контактирующего в своей работе с клиентом

(заказчиком) зависит благосостояние  сервисного предприятия и, соответственно,

его работников. В сервисной  деятельности, в отличие от, скажем, какого-либо

промышленного предприятия, практически весь персонал является контактным, так

или иначе вступающим в контактные отношения с клиентами и заказчиками – это

касается и управленческого, и производственного персонала.

                        ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА.                       

1.           Каверин С.Б. Мотивация труда.  – М.  Изд-во института психологии

РАН, 1998 г.

2.           Колбин Г.И., Фросина И.М. Социальные процессы на

предприятии сервиса. – М.: Изд-во института психологии РАН, 1997 г.

3.           Мануйлов Г.М. Психологическое  управление в рыночных условиях. –

М.: Изд-во РАН, 1997 г.

4.           Мескон М., Альберт А., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. – М.:

Дело, 1998 г.

5.           Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое  управление

производственной организацией. – М.: Прогресс, 1992 г.

6.           Обозов Н.Н. Психология делового  общения. – СПб.: Вагриус, 1995 г.

7.           Опалев А.В. Умение обращаться  с людьми: Этикет делового

человека. – М.: Дело, 1996 г.

8.           Паркинсон С. и др. Искусство  управления. – СПб.: Лениздат, 1992 г.

9.           Пименова О.В. Психологическое  анкетирование. Журнал «Кадры»  №3,

2002  г.

10.       Поляков  В.Г. Человек в мире управления. – М.: Наука, 1996 г.

11.       Правила  торговли. Изд. 6-е, испр. и доп. / Сост. Сафонов М.Н. – М.:

Дело, 1999 г.