Психологический феномен принятия решения

Но в лабораторных условиях продукт так и не смогли воспроизвести. Пришлось выписывать бабулю из Карелии, везти с собой ее горшки, брать пробы из ее погреба, поскольку микрофлора погреба, как выяснилось, является ключевой — даже в соседнем хуторе получается уже другой продукт. Через 15 месяцев продукт был готов. Однако объем заказов МКС исчислялся лишь сотнями порций. Монетизировать разработки можно было только запуском серийного производства. Так возник Velle. 

Путем случайного стечения обстоятельств или наития Выходцеву все же удалось найти формулу нового продукта, а вместе с тем занять новую нишу в продуктовом бизнесе. Не случайно ученые одним из методов решения проблем называют Эвристические методы, которые базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач.

Наиболее часто применяемый прием - «Ожидание вдохновения». При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на «просоночных состояниях», возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих «ставить задачи» своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и «отключением» сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной (актуальной) задачи.

Тем не менее руководители признают, что внутреннее чутье может привести к ошибке. Дело в том, что некоторые особенности человеческой натуры могут подтолкнуть нас к неверному решению. Например, мы часто идем на неоправданный риск, чтобы возместить потери, — классический синдром азартного игрока. Другая ловушка состоит в том, что мы склонны видеть комбинации там, где их нет (специалисты по статистике называют это «переусердствовать с соответствием данных»).

Это усугубляется несколькими  факторами, мешающими нам признать, что интуиция часто толкает нас к совершению неправильных поступков. Первый фактор — склонность к ревизионизму: мы помним, как не прислушались к внутреннему голосу, когда это стоило сделать, но с легкостью забываем о том, как нам повезло, что мы не сделали этого в другой ситуации. Кроме того, существует такой феномен, как «самореализующееся пророчество». Когда мы принимаем человека на работу или предлагаем ему повышение по службе, мы сознательно или бессознательно прилагаем дополнительные усилия к тому, чтобы этот человек преуспел. Мы делаем это для того, чтобы оправдать наше решение, но не думаем о том, насколько оно было верным.

Еще одни опасный фактор — самонадеянность. Различные исследования выявили, что мы склонны переоценивать  свои возможности в различных областях — умение водить машину, рассказывать смешные анекдоты, отличать европейский почерк от американского и т.д. Возьмем, к примеру, нашу способность чувствовать ложь. Пол Экман, профессор психологии Калифорнийского университета в Сан-Франциско, выяснил, что мы распознаем ложь гораздо хуже, чем нам кажется: большинство из нас могут определить, что собеседник лжет, только в половине случаев. Главная проблема, говорит Экман, состоит в том, что многие из нас никогда не узнают, правильно ли они оценили правдивость собеседника, не имея обратной связи. Если мы не знаем, что ошиблись, то не сможем сделать и соответствующих выводов и будем пребывать в блаженном неведении относительно своих истинных способностей.

Чтобы избежать подобных ловушек, многие топ-менеджеры создают мощную систему самоконтроля. «Я всегда отдаю себе отчет в своих решениях, и это касается плохих решений даже в большей степени, чем хороших», — говорит Ларсен Абду, генеральный директор Wisconsin Energy Corporation, специально отводит восемь часов в неделю на пешие прогулки, работу в мастерской и поездки на своем мотоцикле Harley-Davidson. Он говорит: «Во время этих занятий я освежаю в памяти прошлые решения. При этом я делаю выводы, которые помогут мне, когда я столкнусь с подобными ситуациями в будущем». Такая самооценка необходима в процессе принятия решения.

Именно потому, что  самооценка и обратная связь необходимы для принятия верного интуитивного решения, некоторые организации  сделали эти вещи частью корпоративной  управленческой культуры. Топ-менеджеры таких компаний, как Johnson & Johnson, сталкиваясь с трудным решением, обычно интересуются мнением других. Вот что говорит по этому поводу Ларсен: «Когда я не уверен, какое решение следует принять относительно нового продукта или серьезных административных изменений, я часто обращаюсь за советом к людям, которым я доверяю, но которые до этого не принимали участия в обсуждении вопроса». Это помогает выяснить причину неуверенности руководителя в своем решении. «И вдруг все встает на свои места».

Возможно, главное достоинство  интуитивного метода принятия решений  в сочетании с обратной связью заключается в том, что руководство  может использовать его в случае необходимости действовать быстро. «Скорее всего, более половины моих решений неверны, — утверждает он, — но если мне нужно принять решение быстро и я приму неверное решение, то я так же быстро могу поменять его на другое. Таким образом, со временем на моем счету будет больше правильных решений, чем неправильных». Например, Ларсен может выбрать определенный вариант действий на основе некоторых предпосылок или комбинаций, которые он видит. Он также может быстро изменить свое решение, если появится новая информация.

Список использованных источников

1. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса.— М.: АРМАДА, 1998.- 511 с.: ил-отдельное издание).
2. Карпов А.В., Маркова Е.В. Психология стилей управленческих решений. Учебное пособие / институт «открытое общество». Ярославль, 2003.
3. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М,  2001 — 264 с. — (Серия «Вопрос-ответ»)
4. Юкаева В. С. Управленческие решения. Учебное пособие
5. www.elitarium.ru
6. "Я носитель всех пороков этой страны" Ю.Гордиенко//Журнал «Секрет Фирмы»   № 3 (284) от 02.03.2009/
7. «Моя роковая ошибка». Ю.Гордиенко.// Журнал «Секрет Фирмы»   № 4 (285) от 06.04.2009/

2 Эвристика — это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов.

3 Экстернальность — интернальность [лат. externus — внешний, internus — внутренний] — предрасположение индивида к определенной форме локуса контроля. Если ответственность за события, происходящие в его жизни, человек в большей мере принимает на себя, объясняя их своим поведением, характером, способностями, то это говорит о наличии у него внутреннего (интервального) контроля. Если же доминирует склонность приписывать причины происходящего внешним факторам (окружающей среде, судьбе или случаю), то это свидетельствует о наличии у него внешнего (экстернального) контроля.

4 ЭЛИМИНИ'РОВАТЬ, -рую, -руешь, сов. и несов., [от латин. eliminare — удалять за порог] (книжн.).Удалять, исключать.