Психологический феномен принятия решения

Последний из выделенных стилей объединяет управленцев, ориентированных на партисипативные отношения с подчиненными и на ситуативно-зависимую форму принятия решения, когда специфика процесса принятия решения детерминирована не личностными предпочтениями руководителя, а объективными особенностями производственной ситуации.

<Итогом проделанной работы являлось завершение этапа определения теоретических основ разрабатываемой методики и определения на их базе гипотетических конструктов первого и второго порядка. Далее необходимо определиться с индикаторами каждого полюса конструкта второго порядка. Суть данного этапа - описание черт и особенностей поведения руководителей, с определенной типологической принадлежностью.

Руководитель "избегающий ситуации принятия решений":

Необходимость принимать решение вызывает чувство тревоги. Сама ситуация принятия решения воспринимается как угрожающая, поэтому используются и легальные (болезнь, командировка), и скрытые (игнорирование проблемной ситуации при номинальном присутствии - так называемая "страусиная защита") возможности отказаться от самостоятельного принятия решения, безынициативность.

Решения откладываются  и затягиваются, идет длительный сбор информации. Неуверенность (а возможно и непрофессионализм) скрывается за большим количеством совещаний и консультаций, согласований и утверждений. Даже уже выработанное решение перепроверяется и сверяется.

При выборе альтернативы доминирует стремление избежать неудачи и минимизировать, если не совсем исключить риск, поэтому предпочитаются запрещающие решения ("как бы чего не вышло").

Экстернальность3. Делегируются не только, и ни столько, полномочия, сколько обязанности. На подчиненных перекладывается ответственность за возможные сбои и ошибки.

Ориентация на текущие, рутинные, каждодневные вопросы, которые можно решить стереотипными способами.

Руководитель "продуцирующий ситуации принятия решений":

Постоянный поиски продуцирование, генерирование задач, требующих решения. Инициативность. Ситуация принятия решений считается нормой. Самостоятельность, стремление вникнуть во все самому, активность и работоспособность.

Решения принимаются  быстро, без дополнительных согласований. Руководитель уверен в себе, в своем  профессионализме, поэтому если и  тратит время на консультации, то это  консультации с экспертами, с высококвалифицированными профессионалами.

При оценке альтернативы доминирует стремление добиться успеха; риск принимается как необходимость, как условие, которое сцеплено с максимальной эффективностью решения.

Интернальность, руководитель несет ответственность за промахи и ошибки подчиненных.

Направленность на более  сложные, стратегические вопросы, на решение  задач, связанных с перспективой, с ростом, с развитием. Предпочитаются конструктивные, новаторские решения.

Руководитель  с  либеральным отношением к подчиненным:

Мягкость и уступчивость. Нежелание или неумение быть властным. Отсутствие дисциплинарных требований, гибкий распорядок рабочего дня для  подчиненных. Руководитель допускает  полную свободу действий, граничащую с анархией и отказывается от контроля и проверок.

Гуманистическое отношение  к окружающим.

Направленность на межличностные  отношения, стремление установить доверительные, дружеские отношения с группой, бесконфликтность, главное - быть хорошим в глазах подчиненных.

У подчиненных гипертрофированное право голоса, распоряжений как таковых нет, есть диалог, обсуждение, убеждение и уговоры.

Похвала, поощрение ("пряник"), как основной метод воздействия.

Руководитель  с директивным отношением к подчиненным:

Властность, доминантность. Жесткие дисциплинарные требования. Отсутствие свободы действий у подчиненных. Недоверие, подозрительность, постоянный и тотальный контроль исполнителей.

Технократическое отношение  к людям.

Направленность на достижение результата, причем даже самыми жесткими способами. Межличностные отношения строятся на основе принципов иерархии и субординации. Руководитель демонстративно подчеркивает свой статус и дистанцируется от подчиненных.

Право голоса у подчиненных  отсутствует, распоряжения передаются в форме приказа, который не обсуждается. Действует правило "начальник всегда прав".

Преимущественное использование  наказания ("кнута") в качестве способа воздействия.

Для каждой группы индикаторов  формулируются суждения-вопросы, которые чередуются в случайном порядке для предъявления респондентам (первоначальный вариант опросного листа). После сбора достаточного количества ответов данные подвергаются психометрической проверке.

Самым эффективным на практике можно считать ситуационный стиль принят. управлен. решен., когда руководитель не идет на эскалацию проблемных ситуаций, но в то же время и не прячется от объективно возникающих ситуаций принятия решений, тактика такого руководителя - предвосхитить или элиминировать (по возможности) ситуацию принятия решений и привлекать по мере необходимости группу к процессу пр.

Следующий по эффективности  с точки зрения соответствия интересам производства - авторитарный стиль принят. управлен. решен. Руководитель, предпочитающий такой стиль, характеризуется высокой когнитивно-поисковой активностью, генерирует идеи и формулирует их как производственные задачи, при этом контролируя их исполнение.

Следующий по эффективности маргинальный стиль принят. управлен. решен. Такой руководитель сам и не продуцирует, и не элиминирует4 ситуации принятия решений, за него это делают те, кто стоит на более высокой иерархической ступени, однако он эффективен в осуществлении контроля за исполнением решения, поэтому, несмотря на позицию избегания самостоятельности в процессе выработки решения он способен (пусть и потратив больше времени) добиться той же результативности, что и руководители с ситуационным и авторитарным стилем принят. управлен. решен.. Стратегия руководителя, предпочитающего реализаторский стиль принят. управлен. решен. Менее эффективна, чем вышеперечисленные стратегии. "Реализатор" способен лишь на выработку решения, его сильные стороны - сбор и анализ информации, формулировка критериев выбора и анализ возможных альтернатив, однако не способность организовать исполнение, реализацию решения во многом делает усилия, затраченные на анализ и генерирование решения напрасными. Последним по эффективности является попустительский стиль принят. управлен. решен. Руководитель, избравший подобную стратегию при столкновении с проблемной ситуацией даже дождавшись, когда решение будет спущено ему сверху, не может организовать группу на реализацию этого решения.

Таким образом, положение  о том, что эффективность достижения любого внешнего критерия напрямую связана  с мерой организованности релевантной структуры субъектных характеристик, подтверждено и на примере проведенного исследования. Эмпирически наблюдаемая эффективность стилей принят. управлен. решен. также согласована со степенью организованности структуры личностных качеств. Именно степень организованности структуры, а не количественная выраженность отдельных личностных характеристик и является одной из субъектных детерминант стиля принят. управлен. решен.

 

 

 

Заключение

Психология выработки  и принятия управленческих решений на уровне предприятий, компаний, фирм, организаций сферы услуг зависит от следующих факторов:

1. Степень участия лиц, принимающих решения, во владении и распоряжении собственностью, имуществом организации (полновластный единоличный собственник, обладатель основной доли капитала — контрольного пакета, мажоритарный акционер, миноритарный акционер, не обладающий правами собственности). Как правило, чем большей полнотой прав собственности обладает субъект принятия управленческих решений, тем больше он заботится об экономической эффективности намечаемых действий для организации при ограниченном риске.
2. Полномочия управления организацией, которыми обладает лицо, принимающее решение (председатель совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, топ-менеджер, менеджер). Чем выше занимаемая управленческая должность и круг полномочий, тем в большей мере творцы решений заботятся об их влиянии на собственный престиж, карьеру, устойчивость своего положения как руководителя.
3. Величина и характер личных и групповых выгод (в виде денежных доходов, материальных и духовных благ, укрепления своего положения в организации, получения преимуществ перед внутренними и внешними конкурентами), которые способны принести принимаемые решения инициировавшему их лицу.
4. Стремление к всемерному снижению ожидаемых неприятностей, способных возникнуть для лица, принимающего решение, в случае выбора им соответствующего варианта. Как правило, «осторожные» решения на уровне организации получают предпочтение перед потенциально более эффективными, но таящими угрозы для лиц, принимающих решения.
5. Выведение на первый план таких критериев предпочтительности вариантов действий, как рост прибыли, стоимости (имущественного комплекса, бизнеса в целом), масштабов организации, ее финансовых активов в стране и за рубежом, включая их скрытые формы.

В числе весьма значимых психологических факторов, которые  надлежит принимать во внимание в  процессе подготовки и принятия управленческого  решения, выделим ожидаемую реакцию на него намечаемых участников, исполнителей подготавливаемого решения, лиц, затрагиваемых действием решения. В совокупности эти факторы могут быть названы психологией восприятия решения со стороны всех лиц, которых оно касается тем или иным образом.

Подводя итог можно сделать  следующие выводы:

Разнообразие стилей принятия управленческих решений обусловлено не аналитической, а структурной организацией адекватных характеристик субъекта управленческой деятельности. В основе каждого стиля принятия управленческих решений лежит определенная структура субъектных характеристик, которая и является субъектным свойством выбора руководителем стиля принят. управлен. решен.

Структуры личностных качеств, стоящие за тем или иным стилем принятия управленческих решений обладают качественным своеобразием и различаются по степени их организованности, взаимосвязи и многообразии.

Сравнительная эффективность  стилей принятия управленческих решений  напрямую связана со степенью организованности структуры личностных качеств и  определяется ей. Чем более организованна, взаимосвязана и многообразна структура личностных качеств, тем более эффективный стиль принятия управленческих решений предпочитается руководителем.

Качественное своеобразие  структур личностных черт проявляется и в том, что для каждого стиля принят. управлен. решен. интегрирующей основой его формирования выступают различные личностные характеристики.

Выбор стиля принятия управленческих решений обусловлен полом руководителя. Авторитарный стиль  принятия управленческих решений в  большей степени присущ мужчинам, руководители-женщины предпочитают ситуационный и реализаторский стиль.

С увеличением возраста руководителя наблюдается тенденция  снижения директивности и склонность к более либеральным отношениям с подчиненными, а также некоторое снижение активности в ситуации пр.

Динамика стиля принят. управлен. решен. приходится на начальные  этапы карьеры, далее происходит стабилизация механизмов реализации процессов  принят. управлен. решен., что выражается в сохранении тех стратегий, которые  были сформированы ранее.

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть

 

Для начала рассмотрим ситуацию, когда стереотипы мышления и недостаточный  опыт управленца привел к ошибке в  выборе топового менеджера и серьезным  последствиям для бизнеса.

Николай Шитов, президент Городского ипотечного банка: «Несколько лет назад я нанял менеджера на одну из топовых позиций. Он курировал важное для нас направление бизнеса, и ему поручили запуск ипотечного ПИФа. Это был эксперимент, не имевший прецедентов в России: выйдя первыми на новый рынок, мы собирались застолбить перспективную нишу.

Вдруг в разгар работы над проектом сотрудник объявил об уходе. Это было неожиданно, резко, некрасиво и чревато для банка серьезными проблемами. Возможно, его переманили бонусами или он понял, что не тянет этот проект, и просто сбежал. Позже выяснилось, что "беглец" наделал столько ошибок, что в какой-то момент нам показалось, что проще свернуть проект. К счастью, мы нашли людей на замену. Банк все равно вышел на рынок с этим проектом, но гораздо позже. 

Плюс ко всему экс-менеджер увел с собой четверых человек, хотя клятвенно при всем коллективе пообещал, что в течение определенного срока никого из команды трогать не будет. Это была большая потеря».

Николай совершил серьезную ошибку, приняв на работу нелояльного менеджера. На собеседовании руководство обсудило  его профессиональные навыки, обсудили опционы и бонусы, но не учли его личностные качества и порядочность при подборе управленца такого высокого уровня.

Теперь Николай всегда наводит справки о кандидатах у их прежних работодателей, чтобы понимать, можно ли на человека положиться. Нелояльный сотрудник будет перескакивать из одного места на другое, как только его поманят, и работать по принципу "после меня хоть потоп". Понимать, как поведет себя человек в разных ситуациях, в том числе стрессовых,— первостепенно. 

 

Далее можно привести пример удачных управленческих решений и рассмотреть какие психологические качества этому способствуют.

Изобретатель "Инвайта" и "Быстрова" Сергей Выходцев пытается предложить новый проект Velle. Это безмолочный биоовсяный продукт со свойствами каши и йогурта.

Компания была создана в декабре 2005 года, хотя началась эта история еще в 2001-м, когда был выигран тендер у Российского космического агентства на разработку полного рациона питания для космонавтов Международной космической станции. С 2001 по 2004 годы Сергей формулу, которая устроила бы астронавтов по вкусу, а врачей — по полезным свойствам. Сошлись на том, что нужно было получить что-то вкусное, как йогурт, и полезное, как злаки. С целой кучей технологов, рецептурщиков, инноваторов в трех крупнейших мировых научных центрах (включая центр в Утрехте, где, в частности, был создан "Актимель") ломали голову над этой проблемой. А потом Сергей поехал рыбачить и охотиться в Карелию. «Мы остановились на хуторе, где осталось лишь четыре дома. И там бабулька утром накормила меня йогуртом (он назывался "велле"), который не имеет ни капли молока, поскольку ближайшая корова — за 100 км. Так разрешилась моя трехлетняя эпопея»,- рассказывает С.Выходцев.