Психологический феномен принятия решения

Почему же правое полушарие  головного мозга у некоторых  людей так хорошо работает?

Ученые пока затрудняются ответить на этот вопрос, но последние исследования выявили некоторые интересные факты. Антонио Р. Дамасио, ведущий нейробиолог медицинского колледжа Университета штата Айова, наблюдал за людьми, получившими травму головного мозга, а именно лобных долей коры головного мозга, которые отвечают за второстепенные эмоции, например печаль, вызываемую сочувствием (в отличие от основных эмоций — в частности, страха, вызываемого видом змеи). После таких травм пациенты во многих отношениях остаются нормальными (речь, моторика, внимание, память, умственные способности), но они перестают испытывать определенные эмоции. Например, когда им показывают фотографии людей, тяжело пострадавших в аварии, их это не трогает.

Во время исследования Дамасио начал замечать нечто странное: такие пациенты с трудом могли принять самое простое решение. В своей книге «Ошибка Декарта» Дамасио подробно описывает случай, когда он попросил пациента выбрать день следующего визита (имелись два варианта). Пациент достал свой ежедневник и начал вслух обдумывать множество за и против каждого варианта, учитывая предыдущие визиты, промежуток между ними, прогноз погоды на эти два дня и т.д. Через полчаса этих утомительных (и в то же время чрезвычайно рациональных и логичных) умозаключений Дамасио сам назначил день следующего визита.

Этот феномен позволяет  Дамасио утверждать, что принятие решения не является чисто рациональным, аналитическим процессом. Напротив, наши чувства и эмоции имеют решающее значение, помогая нам быстро отфильтровать  различные варианты, даже если наше сознание не проводит этого отбора. Таким образом, наша интуиция подводит решение к тому моменту, где сознательное мышление способно сделать правильный выбор. К неверному решению может привести как избыток эмоций (например, гнев), так и их отсутствие.

Общая интуиция — это  одно, а деловое чутье, подсказывающее опытному венчурному инвестору, стоит  ли браться за то или иное дело, —  совсем другое. Герберт А. Саймон, нобелевский  лауреат, профессор психологии и  вычислительной техники университета Карнеги-Меллона, несколько десятилетий изучал процесс принятия решений и пришел к выводу, что опыт позволяет людям делить информацию на части, которые легче обрабатывать и хранить в памяти. Например, Саймон обнаружил, что гроссмейстеры могут различать и запоминать около 50 тыс. комбинаций из астрономического числа вариантов расположения фигур на доске. При этом важно также знать возможные варианты защиты и нападения, которые меняются вместе с изменением расположения фигур.

Боб Питтман, бывший президент America Online, полностью с этим согласен: «Данные по маркетингу подобны картинке-головоломке. Нужно понять, что представляет собой та или иная картинка, что она означает. Ведь это не просто отдельные кусочки информации. В них есть некий смысл». Вот почему Питтман постоянно использует максимально возможные объемы информации. «Каждый раз, как я получаю очередную порцию сведений и фактов, я как будто добавляю новый элемент головоломки и оказываюсь ближе к истине. Рано или поздно настанет день, когда я увижу картину в целом».

Наблюдения экспертов  в различных областях подтвердили, что профессиональное чутье часто  представляет собой набор определенных комбинаций и правил. На самом деле Робин М. Доуз, профессор общественных наук университета Карнеги-Меллона, в результате продолжительного исследования выяснил довольно любопытный факт: статистические модели, построенные на неких правилах, обычно более эффективны, чем суждения эксперта. Доуз утверждает, что модели более устойчивы хотя бы потому, что на них не влияют плохой завтрак или ссора с любимым человеком.

Хотя бизнес-эксперты редко становились предметом  изучения, некоторые исследования подтверждают высказывание Герберта Саймона о  том, что «интуиция и проницательность являются всего лишь анализом, вошедшим в привычку». В одном эксперименте статистические модели, в которых применялись различные финансовые коэффициенты (например, отношение объема денежного потока к величине общего долга), более точно прогнозировали успех бизнеса заемщика, чем сотрудники кредитного отдела данного банка. В другом исследовании статистическая модель выдавала те же результаты, что и специалисты розничной торговли двух типов: профессиональные закупщики, прогнозирующие объем продаж модной одежды по каталогу, и бренд-менеджеры, прогнозирующие показатель погашения купонов на скидку.

Согласно Саймону, используя  внутреннее чутье, мы применяем правила  и комбинации, которые не в состоянии  разумно объяснить. Саймон утверждает: «Мы постоянно делаем заключения на основании того, что происходит в системе нашего восприятия. И хотя мы понимаем результат работы нашего восприятия, мы не можем объяснить принципов его работы». Он утверждает, что интуиция — не что иное, как эти до сих пор непонятные нам принципы работы восприятия. Он также считает, что любой, даже самый сложный процесс, например решение президента о приобретении компании, можно разбить на некие комбинации и правила. «С начала 70-х мы работали с различными экспертами и обнаружили, что, в отличие от обычного человека, у эксперта в голове содержится целая энциклопедия, указателем к которой служит способность распознавать комбинации».

2. Психологические стили принятия управленческого решения

1. Мотивационная классификация лиц принимающих решения

Итоговое принятие решения  непосредственно связано с лицом, его принимающим, обладает достаточно выраженной адресностью, имеет существенные последствия для данного лица, обязывает его задумываться над этими последствиями, учитывать интересы круга людей, затронутых действием принимаемых решений. В связи с этим личностные, индивидуальные психологические факторы в виде мотивов и интересов лиц, принимающих решения, накладывают существенный отпечаток на сами решения. Более того, в ряде случаев, когда лицо, принимающее решение, ощущает его судьбоносность не только для решаемой проблемы и связанных с ней людей, но и для себя лично, для своей социальной группы, предпочтение отдается в большей мере собственным интересам, даже если они противоречат эффективному преодолению проблемы.

С точки зрения психологических  факторов и мотивов, которыми руководствуются лица, принимающие решения, представляется целесообразным разделить предпочтения, оказываемые вариантам решений, на три группы.

Первая группа включает способы, варианты, типы решений, основной мотив выбора и принятия которых заключается в стремлении достичь самого качественного и эффективного разрешения проблемной ситуации. Мотивация лица, принимающего решение, основывается при этом на следующих критериях:

• полнота решения (устранения, подавления, смягчения) исходной проблемы, достигаемый эффект;
• экономическая, социальная, политическая эффективность принимаемого решения (отношение эффекта к затратам на его получение);
• продолжительность периода решения проблемы;
• достаточность располагаемых и предвидимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационно-управленческих);
• соответствие решения действующей законодательно-нормативной базе;
• предвидимые экономические, социальные, политические, экологические последствия принимаемого решения, зона и период действия последствий;
• влияние принимаемого решения по данной проблеме на смежные, сопряженные проблемы, включая возможность возникновения таковых в результате намечаемых мер, действий.

Мотивы первой группы носят в основном объективный  характер. Они обусловлены наличием и состоянием проблемы, ресурсными возможностями ее решения, местом данной проблемы в ряду других, ожидаемой картиной развития событий, влияющих на проблему.

Вторая группа мотивов и предпочтений отражает стремление лиц, принимающих решение, достичь его наибольшей эффективности, выгодности применительно к себе, к кругу близких лиц и социальных групп при условии одновременного обеспечения максимально возможной безопасности принимаемого решения для себя и приближенных лиц. Основные мотивы выбора и принятия решений сводятся в этом случае к следующим:

• получение материальных выгод в результате принятия и осуществления данного варианта решения, включая реально получаемые и ожидаемые блага;
• укрепление своего служебного положения, повышение делового имиджа и статуса как управленца, предпринимателя, менеджера, руководителя;
• предотвращение неблагоприятных последствий для себя и своего окружения вследствие выбора и принятия неудачного, не оправдавшего себя рискованного решения, повлекшего неожиданные просчеты;
• соответствие избираемого решения принятым целевым установкам, интересам, вкусам, предпочтениям вышестоящего руководства, официальных органов и лиц;
• достижение личного удовлетворения;
• оказание содействия лицам, заинтересованным в том или ином решении, в целях возможности обращения к ним в будущем;
• самовыражение и самоутверждение на основе убеждения в собственных возможностях выбора оптимальных решений.

Специфические мотивы принятия решений, относимые к третьей группе, заслуживают быть названными мотивами торможения решений. Имеются в виду ситуации, когда лица, уполномоченные принимать решения, избегают их принятия, затягивают процедуру выбора, обсуждения, обоснования, окончательного принятия и осуществления решения. К причинам подобного поведения следует отнести:

• опасение полномочных лиц, что вследствие остроты и сложности проблемы, трудности справиться с ней непринятие решения таит в себе меньше угроз, чем принятие заведомо рискованного решения;
• неведение в отношении реального способа решения проблемы, обусловленное отсутствием ресурсного потенциала, информации, знаний, опыта;
• нежелание принимать на себя ответственность, стремление переложить решение и ответственность за его принятие на других лиц;
• пассивность, инертность.

2. Влияние темперамента человека на процесс разработки управленческого решения

В практике подготовки и  реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно  понимают суть УР. Это происходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера  составления УР и ее восприятия Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути УР, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет  жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР. Темперамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента — холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический Ориентировочный характер их распределения по г. Москве приведен на рис.45 1.

Рассмотрим характеристики базовых темпераментов. Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят  спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», ««Галактика», «Парус» и др.

При создании коллективов  следует стремиться к тому, чтобы  его состав был сбалансирован  по темпераменту, то есть чтобы были холерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и в конечном счете — для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач.