Психологический феномен принятия решения

СНС характеризуется эгоцентрическим подходом, искажением объективных связей ситуации под воздействием мыслей, желаний и чувств, и выходом за рамки ситуативных возможностей, модификацией окружения. К эмоционально-волевым характеристикам лиц, предпочитающих данный стиль, относятся терпеливость, собранность, инициативность, самостоятельность.

<Все вышеперечисленные схемы и разработанные на их основе методические процедуры позволяют нам диагностировать и классифицировать стиль принятия решения используемый руководителем только в случае абстрагирования от некоторых специфических характеристик управленческой деятельности и ее анализа как сугубо индивидуальной деятельности, сознательно исключив интериндивидуальную составляющую. Однако, как уже говорилось выше специфика управленческого решения (вытекающая из особенностей самой деятельности) - одновременное сочетание в нем характеристик и индивидуального, и интериндивидуального выбора. Учет того, что управленческое решение - это решение, в той или иной степени разворачивающееся в межличностной плоскости, служит основанием для классификации решений в модели принятия решений В. Врумма - В.Йеттона - А. Яго (V. Vroom, P. Yetton, A. Jago). Данная модель, была разработана в рамках ситуационного подхода к исследованию управленческой деятельности и включает в себя описание пяти возможных способов принятия решения в зависимости оттого, в какой степени подчиненные привлекаются к участию в принятии решения.

Стиль, обозначенный авторами как A₁ (автократический I) - руководитель сам решает проблему, используя только ту информацию, которая есть у него.

Стиль а₂ (автократический ii) - руководитель получает информацию от своих подчиненных, но проблему решает сам. Роль подчиненных — предоставление необходимой информации.

Стиль с₁ (консультативный i) - руководитель индивидуально излагает проблему только тем подчиненным, которых эта проблема касается, и выслушивает их мнение. Решение может приниматься с учетом мнения подчиненных, а может и без.

Стиль с₂ (консультативный ii) - проблема излагается группе подчиненных, и вся группа выслушивает все идеи и предложения. Решение руководителя опять может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.

Стиль g₂ (групповой или совместный ii) - проблема излагается группе, все вместе находят и оценивают альтернативы. Основной путь выбора альтернативы - максимальная приемлемость для всех членов группы.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень  привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения ему лучше использовать.

Существующие классификации  индивидуально-стилевых различий процессов  принятия решения не исчерпываются  приведенными выше классификациями. Но уже их достаточно, чтобы убедиться - индивидуальные различия процесса принят. управлен. решен. Реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям - как более общим, так и более конкретным. Причем, число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложность и комплексностью управленческих решений, наличием в них множества аспектов, «измерений». В связи с этим, возникает проблема выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяющего дать полное, но одновременно и детализированное описание стилевых различий управленческих решений. Она решается в теории следующим образом.

<Наиболее обший критерий должен, по определению, основываться на какой-либо основной и также обшей, фундаментальной особенности управленческих решений. Последняя должна быть связана не с каким-то частным аспектом и проявлением, а с самим механизмом, со структурой, строением управленческих решений. Модель, отвечающая данному требованию - классификация А.В. Карпова, в основе которой лежит учет структурно-уровневой организации процесса принят. управлен. решен. Указанная классификация включает пять основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе все основные виды и типы управленческих решений. Психологические исследования показывают, что эта особенность - наличие пяти основных и качественно отличных друг от друга уровней процессов принят. управлен. решен. тесно и закономерно связана со стилевыми различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что стилевые различия процессов принят. управлен. решен. Обусловливаются разной выраженностью у индивида способности к принятию решений, принадлежащих к различным уровням. Она проявляется, поэтому и в разных субъективных предпочтениях способов решений, принадлежащих к различным уровням - к тем, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям индивидуальности. В связи с этим, наиболее общим параметром (критерием) для выделения стилей управленческих решений является совокупность пяти основных уровней их организации. Формирование стилей на основе главных уровней процессов принят. управлен. решен. Подчиняется следующей, установленной в ходе психологических исследований, закономерности.

Уровни организации  процессов принят. управлен. решен., а также закрепленные в них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъективному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает тот или иной обобщенный способ поведения в ситуациях выбора. Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно предпочитаться и далее - закрепляться, оформляться в стилевых различиях реализации процессов принят. управлен. решен. Само же предпочтение и, следовательно, последующая фиксация способов зависят от индивидуальности руководителя, от системы его личностных качеств. Проведенные исследования позволили установить пять основных стилей реализации процессов принят. управлен. решен. Они однозначно соотносятся с основными уровнями организации этих процессов.

Так, решения автократического уровня, субъективно предпочитаясь и фиксируясь в поведенческих стереотипах, приводят к формированию диктаторского стиля принят. управлен. решен., а также аналогичного стиля реализации всей управленческой деятельности. Решения автономного уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на те ситуации, в которых оптимальной является не индивидуальная, а коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фиксируются в ином стиле - стиле реализатора. Это обстоятельство эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей, которые «все берут на себя»; полагают, что никто другой лучше, чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна, поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполнения основных.

Решения локально-коллегиального уровня характеризуются изменением функциональной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в координации, управлении процессом коллегиального принятая решения, в организации этого процесса, а не в самостоятельной реализации решений. Они также закрепляются в соответствующем - оптимальном стиле реализации процессов выбора. Это - стиль организатора.

При ослаблении функциональной роли руководителя и при переложении все большего числа решенческих функций на группу, стиль организатора может трансформироваться в стиль координатора. При этом стиле решений в процессах принят. управлен. решен. начинает преобладать коллегиальное начало. «Власть подчиненных» становится либо сравнимой с «властью руководителя», либо выходит на первый план. Данный стиль соотносится с ингегративно-коллегиальным уровнем организации процессов принят. управлен. решен.

Еще один стиль руководства  в целом и реализации процессов  принят. управлен. решен. Отличается тем, что у руководителя доминируют установки на «подчинение командам сверху». Руководитель стремится получать директивы по возможно большему числу ситуаций. Данная установка и этот стиль в целом характеризуются тенденцией к переносу решений на метаколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают черты маргинальности. Поэтому данный стиль обозначается как стиль руководителя-маргинала.

Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства - авторитарным, демократическим (коллегиальным), попустительским, а также с их переходными формами и комбинированными проявлениями. Такое сходство закономерно, поскольку общие стили руководства наиболее полно и концентрированно проявляются именно в тех компонентах деятельности, которые характеризуются наибольшей сложностью, ответственностью, специфичности роли руководителя. Именно такими компонентами являются процессы принят. управлен. решен. Однако такое сходство не является полным, поскольку общие функции управления шире функций выработки решений.

Подытоживая обзор существующих классификаций стилей и управленческой деятельности, и процесса принят. управлен. решен., следует отметить, что, конечно же, ни одна представленная модель не претендует на исчерпывающее описание реальности. Многообразие стилей заставляет исследователей создавать все новые и новые классификации, которые бы учитывали уже существующие модели и их соответствие эмпирическим данным. Кроме этой, теоретической проблемы, есть и еще одна проблема, проблема уже скорее прикладного характера - это слабая разработанность вопроса о диагностике стилевых различий в управленческой деятельности. Для определения стиля управленческой деятельности с середины 70-х годов в отечественной практике широко используется опросник А.Л. Журавлева, В.Ф. Рубахина и В.Т. Шорина, в основе которого лежит трехкомпонентная модель. Кроме того, для диагностики общедеятельностного стиля применяется опросник Блейка - Моутон "стиль деятельности менеджера". Определить стратегию поведения руководителя в содержательно специфических ситуациях можно с помощью методики «оценка стиля делового общения руководителя с исполнителями» Я.Л. Коломинского и И.С. Поповой или теста К.Томаса, адаптированного Н.В. Гришиной "стратегия поведения в конфликте".

Большая представленность в управленческой деятельности ситуаций принятия решения и влияние принятых решений на итоговую эффективность - свидетельство необходимости диагностики предпочитаемого руководителем способа поведения в проблемной ситуации. Инструментарий для определения стиля принятия управленческих решений был создан на кафедре психологии труда Яргу. Алгоритм психометрической проверки опросника включает все необходимые этапы и может быть рассмотрен как образец при создании психологических методик, направленных на диагностику стилевых проявлений реализации управленческой деятельности и ее отдельных функций.

Руководитель с авторитарным стилем принят. управлен. решен. не боится ответственности, он хочет, и может быть ответственным и властным, его отношения с подчиненными опираются или на жестко субординационную или на паттерналистскую основу. Такой руководитель ориентирован и на себя, и на дело, но все-таки, доминирующая личностная направленность такого руководителя - направленность на себя, через демонстрацию производственных показателей, которые достигаются путем тотального контроля и жестких дисциплинарных мер. В ситуации выработки и реализации решения он поэтапно распределяет задачи между подчиненными, но на "самотек" процесс не отпускает. При выборе альтернативы - последнее слово за ним. Исполнение решения также постоянно контролируется.

Руководитель-маргинал избегает ответственности, он стремится не отвечать ни за что, он не требователен к себе, но в то же время требователен к подчиненным. Если пронаблюдать за тем как такой руководитель взаимодействует с теми, кто занимает более высокую иерархическую позицию и с теми, кто подчиняется ему, то обнаружится резкая смена поведения, "кролик превращается во льва". Подобная метаморфоза - индикат своеобразной направленности руководителя-маргинала, он, прежде всего, ориентирован на вышестоящие структуры. Такой вид направленности ("направленность на начальство") не встречается в психологических классификациях, за этим стоит, конечно же, стремление сохранить собственные позиции, т.е. Направленность на себя. Но эта направленность не подкреплена стремлением к успеху (как у руководителя-автократа), а соединяется со стремлением избежать возможных неудач. Одно из неписаных правил такого руководителя: "каждый сверчок, знай свой шесток". Процесс принятия решений таким руководителем просто имитируется. Пока не поступит каких-либо указаний, предприниматься ничего не будет.

Руководитель-реализатор делает все сам, он сочетает высокую требовательность к себе с либеральной манерой построения взаимоотношений в коллективе, что выражается в низкой требовательности по отношению к подчиненным. Возможны два варианта объяснений этого: или руководитель полагает, что подчиненные достаточно профессиональны и мотивированы, поэтому он может им доверять или он считает, что группа в любой ситуации не справится с задачей на должном уровне, поэтому лучше сразу все сделать самому, чем потом за кем-то переделывать. Такой руководитель направлен, прежде всего, на дело, на достижение результата. В процессе выработки решения он призывает группу к сбору информации, к инициации идей, к обсуждению сильных и слабых сторон каждой из альтернатив, но если при этом группа не креативна, не мотивирована и не профессиональна, то все эти призывы не находят отклика. Следовательно, такой руководитель остается один на один с проблемой и вырабатывает, и реализует решение самостоятельно. Необходимо отметить, что его решения не могут противоречить интересам группы.

Руководитель-попуститель не требователен ни к себе, ни к подчиненным. Его поведение в ситуации принятия решения это хорошая иллюстрация проявления феномена "выученной беспомощности". Такой руководитель пассивен в любой ситуации. Его либерализм - это не направленность на группу или подчинение групповым ценностям, а наоборот - дистанцированность от подчиненных, его принцип: "делайте, что хотите, только оставьте меня в покое". Ситуации принятия решения не то что не продуцируются таким руководителем, даже когда проблемная ситуация возникает объективно он ее склонен не замечать. Если основное содержание управленческой деятельности руководитель-маргинал видит в организации работы группы и в контроле за подчиненными, то руководитель-попуститель "работает с документами" и оставляет подчиненных один на один с проблемной ситуацией. Ему не нужна ответственность и он не может быть властным.