Профилактика и пути разрешения конфликтов

– частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов, успешность их разрешения.

К числу незрелых, коллективов, с низким уровнем взаимоотношений  относятся те, для которых по этим параметрам характерны следующие признаки:

– активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;

– недооценка коллективных методов руководства, авторитарные тенденции в стиле руководства;

– проведение затяжных и безрезультатных производственных совещаний, сводящихся к борьбе самолюбий;

– оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;

– равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых решений и итогам их выполнения;

– частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественным поводам.

Проявление подобного  рода предгрозовых признаков во взаимоотношениях свидетельствует о низком уровне зрелости и слабой конфликтоустойчивости коллектива.

Общая рекомендация по оздоровлению коллектива с целью предупреждения конфликтных ситуаций сводится к разработке для каждого сотрудника твердых правила деятельности, тем самым максимально сузив то поле, на котором возможны «игры без правил». Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии все причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных  должностных инструкций, устанавливающих  совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого, что затрудняет возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как  правило, завышенным ожиданиям  поощрения за свою работу, которые  часто обусловлены множеством  функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно  преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют также внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками.

Все большую популярность в последнее время приобретает  и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей ее решения.

При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы.

Последовательная реализация этого общего подхода во всех формах деятельности, должна основываться на главных принципах, которые обеспечивают на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал.

Важнейшие из этих принципов  состоят в следующем:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10–15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок, так как это обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4. Принцип  действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.

5. Принцип  упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур, которая ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, что потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов.

Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения  работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип  подбора и воспитания эффективных  сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат.

Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижении, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада.

Конечно, руководитель кроме этого должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения.

7. Принцип  сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.

 

6. Пути разрешения  конфликтов

Специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Для более успешного  разрешения конфликта рекомендуется составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фейером.

С ее помощью можно наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь следует постараться определить:

1) проблему конфликта  в общих чертах (например, при  конфликте из-за объема выполняемых работ следует составить диаграмму распределения нагрузки);

2) истинную причину  конфликта (хотя часто сделать  это очень трудно);

3) действительных участников  конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе любого конфликта;

5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

6) отношение к конфликту  лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

По мнению специалистов, такая карта позволит:

1) ограничить дискуссию  определенными формальными рамками,  что в значительной степени  поможет избежать чрезмерного  проявления эмоций, так как сам  процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;

2) создать возможность  совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования  и желания;

3) уяснить как собственную  точку зрения, так и точку зрения  других;

4) создать атмосферу  эмпатии, т. е. возможности увидеть  проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они были не поняты;

5) выбрать наиболее  оптимальные пути разрешения  конфликта.

Г. Н. Смирнов выделяет две группы методов для устранения конфликтов — структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

1. Разъяснение требований к работе (каждый  работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, о системе полномочий и ответственности и т. п.

2. Координационные и интеграционные методы (один из них — цепь команд). Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений;

3.  Направление  усилий всех участников на достижение общих целей.

4. Создание  системы вознаграждений (благодарность, премию, повышение по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).

Межличностные методы разрешения конфликтов:

1. Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (где-нибудь само утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Как отмечают Роберт Блэйк  и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

2. Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов.

Этот метод характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывая про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».

3. Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий.

Компромисс действительно  снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».