Приемы, методы и технологии психологического воздейстивия на подчиненных и их эффективность

Воздействие внушением  заключается в организации и  доведении до объекта информации в таком виде, чтобы ее ценность и значимость она не вызывала сомнения и усваивалась без анализа.

 

Прямое внушение. Внушение достигается путем непосредственного словесного воздействия эмоционально насыщенным, повелительным тоном. Словесная формула при этом имеет вид прямой речи, обращенной к объекту воздействия. В ней выражается требуемое поведение либо состояние, которое должно наступать сразу же после высказанных слов. Фразы должны быть резкими (но не оскорбительными), которые легко запоминаются. Наиболее важные фразы повторяют несколько раз. Речь внушающего может сопровождаться средствами, усиливающими эффект воздействия (жесты, мимика, интонация и ритм). Громкость речи варьируется в зависимости от индивидуальных состояний и важности той или иной фразы.

В деятельности руководителей внушение чаще всего сочетается с убеждением и используется в ситуациях, когда невозможно преодолеть недостатки подчиненных (робость, страх, неряшливость, лживость и т.д.) путем разъяснения их нежелательных воздействий. Тогда приходится приказывать, запрещать, “выталкивать” отрицательные переживания и состояния. При решении подобных вопросов очень важно определить причину, вызывающую то или иное поведение.

Прямое внушение может  быть положительным и отрицательным, то есть можно внушать положительные и отрицательные состояния.

 

 Косвенное  внушение. Внушение этого вида довольно эффективно используется в практике. В отличие от прямого, при косвенном внушении всегда прибегают к помощи добавочного раздражителя. Словесной формулы может не быть совсем. Сила воздействия начальника, например, при этом заключена не в словах, а в его внешнем виде, авторитете, в обстановке кабинета и предметах на его столе, в том, как он ведет себя в различных ситуациях. Отсюда вывод – руководитель должен позаботиться и о своей внешности, и о том, чтобы обстановка в его кабинете подчеркивала значимость того, что он делает и чего добивается от подчиненных.

Характер и авторитет  руководителя – слов на ветер не бросает, ни одно нарушение не остается безнаказанным – дает наглядный пример подчиненным в своем поведении: исполнителен, точен, не пересекается с подчиненными и вышестоящим начальством.

 

Приемы внушения.

 

Намек. На использовании механизма косвенного внушения построен такой метод воздействия, как намек. Заключается он в том, что, желая затормозить развитие нежелательного качества, не указывает на требуемое поведение прямо, не критикует, а идет окольными путями. При намеке слова или выражения руководитель строит так, чтобы мысль, высказанная не полностью, могла быть только угадана. В одном случае информация располагается так, что подчиненный видит хороший поступок своего начальника или коллеги.

В другом случае – это  рассказ о негативных результатах  работы, где сотрудник увидит, как  нелепо и нерешительно он действовал. Он слышит мнение начальника, видит линию исправления недостатков, но остается не узнанным или не названным, для непосвященных. Это дает возможность “спасти свое лицо”.

Намек – это путь, безусловно, щадящий самолюбие. Пользуются им в  ситуациях незначительных нарушений, не подлежащих открытому осуждению и наказанию. Судя по результатам опроса руководителей, применять его целесообразно по отношению к подчиненным, проявляющим эгоизм, тщеславие, снобизм, самодовольство, обидчивость, хвастовство и раздражительность. Готовность использовать этот прием к подчиненным, вызывающим симпатию руководителей, невелика, однако возрастает при отрицательном отношении к объекту воздействия. Главное в этом приеме – задеть самолюбие, но так, чтобы сотрудник не догадался об истинной цели воздействия.

Прием используется для  оказания корректирующего влияния  на людей, легко берущихся за выполнение поручений и не доводящих их до конца. Инициативность – полезная черта, но когда она бесплодна и только отвлекает людей, приходится производить  мягкую коррекцию.

 

Мнимый запрет. Большой привлекательностью и ценностью обладает то, что трудно доступно или редко встречается. Желая привлечь внимание сотрудников к чему-либо обыденному, руководитель может умышленно драматизировать ситуацию, подчеркнуть трудность и рискованность достижения цели, ограниченность возможностей для удовлетворения заявок и т. п.

 

 

Отступление. Деятельность руководителя не может состоять только из сплошных побед. Случаются и неудачи. Хуже, когда по истинной или мнимой вине руководителя возникает конфликт. Его последствия резко сказываются на эффективности деятельности всего коллектива. В такой ситуации, если принятые меры (устранение причин конфликта, примирение сторон, убеждение и др.) не дали заметных результатов, а слухи подогревают напряженность и коллектив “требует жертв”, разумнее пойти на компромисс. Для этого вначале нужно дать возможность обличающей стороне излить недовольство,  высказать публично свои жалобы, нелишне дать некоторые послабления, в особенности, если действительно режим труда был напряженным. И, наконец, признать свою вину или наказать виновных. Иногда этим инцидент исчерпывается.

В ситуации же запущенного  конфликта, при наличии негативного  лидера, заинтересованного в дестабилизации положения в коллективе, приходится прибегать к более тонким мерам. Прежде всего, нужно нейтрализовать негативного лидера и расшатать единство негативной группы. Сделать это можно путем противопоставления ему другого лидера другой группы, правильно отражающей линию руководства. Эти же люди должны развенчивать действия вожака. Речь идет, таким образом, о создании “встречного огня”, способного прекратить конфликт и впредь оказывать благотворное влияние на морально-психологический климат в коллективе.

 

Выжидание. Прием используется в ситуации конфликта, неподчинения, противоборства сил, когда отсутствует необходимая информация о состоянии противной стороны и желательно получить дополнительную информацию о подчиненном.

Ожидание, отсутствие видимых  действий со стороны руководителя создают  ситуацию неопределенности. Подчиненный, находясь в напряжении, связанном с каким-либо нарушением, конфликтом с руководством, ждет развязки  с неблагоприятным для себя исходом и в этой ситуации совершает какое-то действие. Последнее представляет для руководства информацию о реальном состоянии подчиненного, о его мотивах и целях. Если выжидание становится слишком затяжным, то начальник может сам стать инициатором действий, пойти на обострение или на некоторые незначительные уступки, чтобы тем самым вызвать действие противоположной стороны.

В другом случае выжидание  бывает целесообразным по другой причине. Видя, например, что сотрудник, совершивший  проступок, подготовил приемлемую для  него версию оправдания, начальник  не спешит с разговором и разбирательством, а дает ему возможность “перегореть”, разочароваться в своей версии и убедиться в бесполезности своей системы защиты.

Демонстрация  усиления ресурсов. Сущность приема заключается в том, что руководитель информирует подчиненного о том, что у него есть возможность увеличить собственные ресурсы в такой мере, что они будут намного превышать ресурсы подчиненного. Это может быть предъявление фактов нарастающей силы либо просто бурной деятельности. Подобная тактика способна вызвать ряд действий подчиненного: от дополнительной мобилизации своих ресурсов до признания своего поражения и согласия пойти на уступки, подчиниться. Используется этот прием в ситуации конфликта, неподчинения и низкой результативности.

Маскировка  ответственности. Иногда в воспитательных целях целесообразно переложить ответственность за результаты работы на подчиненного. Это стимулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточную тревожность. Начальник как бы уходит от руководства под каким-либо предлогом: ссылается на занятость, некомпетентность, усталость, волнение или болезненное состояние. Подчиненному ничего не остается, как взять ответственность на себя.

Известный актер Чарли  Чаплин говорил: “Хотя я прекрасно  знал, чего хотел, я иногда отводил  новичка в сторону и откровенно признавался ему, что устал, волнуюсь и не знаю, как сделать этот эпизод. Пытаясь мне помочь, актер быстро забывал о собственной неуверенности и начинал хорошо играть”.

Следует, однако, отличать от этого приема попытку руководителя взвалить на подчиненного вину за низкие результаты труда. Сотрудник, как правило, в состоянии отличить, где чья ответственность, а угроза начальника вызовет разве что защитную реакцию.

 

 

Приемы психологического воздействия.

 

Информирование. Этап передачи информации подчиненному служит продолжением стадии установления контакта и в то же время является базой для развития последующей информации. Информирование – это сообщение сотрудникам сведений о внутреннем и внешнем состоянии людей, предметов, явлений, процессов, имеющих отношение к  их деятельности; выступление или доклад о положении дел в коллективе; оглашение какого-либо документа.

Существует три вида информационного обслуживания: документальное, фактографическое и концептуальное. Руководители периодически доводят  до сведения подчиненных информацию, полученную из вышестоящего органа (законодательные акты, приказы, директивы, наставления и т. п.). Осуществляется текущее информирование коллектива с доведением сведений, представляющих профессиональный интерес, и индивидуальное информирование, то есть избирательное распространение информации для конкретных  специалистов.

При передаче информации следует придерживаться ряда логических, психологических и этических  правил. Информация должна отвечать профессиональным потребностям: быть ясной, точной, содержательной, интересной и, по возможности, краткой. Информируя других, следует сдерживать себя, не допускать оскорбительных выпадов и сообщения сведений, составляющих чью-либо тайну. Необходимо также быть осторожным при сообщении неприятных известий. Информирование может быть индивидуальным и групповым.

 

Выдвижение  тезиса. Тезис – это мысль или положение, истинность которого требуется доказать. Самое простое воздействие может не содержать ни средств привлечения внимания, ни средств аргументации. Одного лишь тезиса бывает достаточно, чтобы вызвать нужную реакцию. В лекции, беседе, статье можно одновременно выдвигать несколько тезисов. Как правило, в тезисе заключается основная мысль, идея, требование, цель или задача. Тезис должен быть истинным, не содержать противоречий, предполагать наличие фактов, его подтверждающих.

Психологическое и логическое значение тезиса заключается в том, что он концентрирует внимание, направляет мышление по заданному, четко очерченному, наиболее экономному пути, исключает лишние недоразумения и конфликты.

Итак, тезис – это  основная мысль начальника. При проведении занятия с сотрудниками, в выступлении  на собрании или беседе с подчиненными во многих случаях целесообразно  начинать с доведения тезисов.

 

Определение понятий. В ситуации, когда главной целью воздействия является информирование о научных или практических достижениях, и предмет рассмотрения достаточно изучен, прибегают к определению понятий как совокупности суждений и существенных признаках о каком-либо предмете или классе предметов.

Давая определение предмета обсуждения, обычно указывают на его  признаки. При этом определение будет  тем полнее, чем больше признаков  будет перечислено.

 

Выдвижение гипотез. Гипотеза, как известно, скорее научное предположение, выдвигаемое для объяснения каких-либо явлений. Обладая способностью выдвигать продуктивные гипотезы, руководитель или сотрудник в значительной степени может повысить результативность своей деятельности.

Гипотеза – это догадка, указывающая  путь к достижению результата. Гипотеза нужна, когда исходных данных недостаточно либо их получение на первом этапе связанно со множеством трудностей. Без гипотез невозможны получения и прививания научных знаний, а также управление коллективом.

Психологический механизм приема объясняется способностью человека на основании своего опыта предугадать наступление тех или иных событий либо по отдельным деталям воссоздать картину прошлого, ставить себя на место другого и “думать так, как думает он”. В психологии эти явления получили название антиципации и рефлексии. Гипотезы нуждаются в проверке и подтверждении научными или практическими фактами. Оправдавшиеся предположения способствуют повышению авторитета лиц, их выдвинувших.

 

Объяснение. В тех случаях, когда выдвигаемый тезис, определение или гипотеза недостаточно ясны и просты для понимания, и сотрудник не делает того, что нужно делать, прибегают к объяснению. Поэтому ставится задача устранить трудности и облегчить восприятие информации. Обычно это более подробное и широкое толкование с использованием понятных терминов, с приведением дополнительных сведений, с указанием случаев практического применения предлагаемых идей и новшеств. Поскольку объяснение адресуется интеллекту сотрудника, то добиваются, чтобы он что-то усвоил, запомнил, принял. Однако он должен усвоить не отдельный факт, а пространственно-временную или методологическую связь явлений, чтобы стать единомышленником. Руководителю важно, чтобы сотрудник думал, Чтобы сосредоточился на представлениях, а для этого первый должен взять на себя функцию помощника в деле, завершить которое должен сотрудник. Далее он следит за ходом мыслей сотрудника, ждет соответствующей реакции, чтобы завершить объяснение или прибегнуть к новым действиям.

Используются следующие виды объяснения:

• комментирование (объяснение на основе изложения рассуждений, пояснительных и критических замечаний);
• толкование (объяснение, определяющее смысл);
• упрощение (изменение первоначальной информации и приведение ее в удобный и доступный для восприятия вид);
• пересказывание (последовательное повторное и подробное изложение).