Особенности проведения деловых совещаний

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают, тогда наступает время для  обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему пункту.

В конце совещания полезно  подвести общий итог того, как сформулирована проблема. Итог должен содержать ключевые моменты определения проблемы, и  сотрудники при необходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Этап 3 - определение целей. К этому этапу можно перейти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?» Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в голове лучшее решение. Полезно проверить, действительно ли каждый участник вовлечен в обсуждение.

Используя обобщение, придайте мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению  к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя  итоги, поддерживайте визуальный контакт  с каждым членом группы. Спрашивайте  об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить  или поправить. Побольше тратьте  времени на то, чтобы участники  пришли к согласию в определении проблемы и целей.

Этап 4 - выработка альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели, после этого можно переходить к выработке решения. Однако, затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите, что участники совещания более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Вновь можно использовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, переходим к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участникам продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов  выслушивания. Хотя явно выполняя роль лидера, свое мнение по решению проблемы пока держите при себе. На каждом этапе вы можете высказать свои соображения, но внимательно следя за коллегами  заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, их участие сужается. Значит, эффективный лидер старается  свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет  смысл изложить свои мысли, но пусть  сначала участники изложат свои идеи.

Практика убеждает, что  очень полезно подводить итоги  каждой альтернативы и заносить в  список. Если этого не делать, то некоторые  участники совещания будут повторять  вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот  сотрудник, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Этап 5 - готовность к действию. Вести совещание не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению. Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания в полной мере были выявлены все возможности участников, раздавать поручения необязательно - в ходе обсуждения проблема уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

 

 

1.6. Завершение делового совещания и составление его протокола

 

 

 

Совещание можно закончить  подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить - все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, можно сильно продвинуться в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при  подведении итогов обсуждения того или  иного вопроса, обобщая важнейшие  положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно  поняли. Даже если не требуется формального  согласия, в конце собрания следует  обратиться к присутствующим с такой  фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?»

Завершать совещание нужно в точно назначенное время, таким образом можно обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании - его итог, качественность, эффективность принятого решения, однако очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то их идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе  совещания важно не забыть зафиксировать, кто и что будет выполнять. А также, следует проследить, чтобы  все присутствующие получили протокол результатов совещания, т.к. на основании  протокола руководство вправе требовать  от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно  зафиксировано основное содержание выступлений и сформулированы принятые решения, может оказать неоценимую помощь в служебных конфликтах, возникающих  на почве непреднамеренного или  умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания  сути дела. Протокол отражает фактическое  состояние рассматриваемого вопроса  на предприятии на день и час совещания.

В формуляр протокола входят: наименование ведомства, учреждения или  предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме «слушали - решили» (постановили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при составлении  протокола обеспечивалась его юридическая  полноценность; наличие всех необходимых  реквизитов, правильным их оформлением  и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Исследование особенностей  деловых совещаний в ООО «РОЗНИЦА-1»

 

2.1. Методики и база  исследования навыков ведения  деловых совещаний

 

Практика деловой жизни  показывает, что деловые совещания  более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят  большой вред, так как тратят дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем созывать совещания, следует подумать относительно необходимости его проведения. Но если проведение делового совещания все же признано целесообразным, то, прежде всего, необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

Деловые совещания очень  разнообразны, обычно выделяют следующие виды:

1. диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);
2. автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);
3. сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);
4. дискуссионные (характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);
5. свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя, чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик; в этом случае председатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания).

Чаще всего деловые  совещания проводятся по следующим поводам:

1. при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;
2. при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;
3. в случае если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Для исследования навыков  ведения деловых совещаний было использовано два теста:

1. Тест на оценку самоконтроля  в общении (М. Снайдер) (смотреть Приложение А).

2. «Приятно ли с вами  общаться?» (смотреть Приложение  Б).

Было опрошено 15 сотрудников  ООО «РОЗНИЦА-1».

 

2.2 Результаты исследования  навыков общения

 

1. Самоконтроль в общении  - способность человека управлять  эмоциями, речью при общении с  другими людьми. Тест разработан  американским психологом М. Снайдером. Он позволяет оценить уровень коммуникативного контроля в общении.

Люди с высоким коммуникативным  контролем, по Снайдеру, постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем у них затруднена спонтанность самовыражения, они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: "Я такой, какой я есть в данный момент".

Люди с низким коммуникативным  контролем более непосредственны  и открыты, у них более устойчивое Я, мало подверженное изменениям в различных  ситуациях.

В результате исследования ответов  на первый тест (оценка самоконтроля), было выявлено, что  у 67% протестированных средний коммуникативный контроль, они  искренние, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаются в своем поведении с окружающими людьми. 21% - высокий коммуникативный контроль. Такие люди легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, хорошо чувствуют и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое они производят на окружающих. Профессиональное общение не является для них проблемой, но вот когда, касается глубоких отношений, искренности и самораскрытия, то им неуютно без привычных ролей и масок. И лишь 12% - низкий коммуникативный контроль. Поведение таких людей устойчиво, и они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуаций, способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые люди считают их «неудобными» в общении по причине их прямолинейности. Это может стать помехой при работе в коллективе, особенно в женском, где, как известно, личные отношения значат очень много.

2. По результату второго  тестирования можно сделать вывод,  что 69% опрошенных сотрудников  ООО «РОЗНИЦА-1» являются хорошими собеседниками. Такие люди завоевывают доверие, симпатию, уважение. Люди, умеющие спокойно слушать и анализировать, а также вставлять уместные комментарии, всегда ценятся больше, чем те, кто любят давать советы направо и налево. Ведь слушающий человек всегда интересней говорящему, чем тот, который постоянно перебивает или не дает высказаться. 26% протестированных бывают слишком общительны. 5 % протестированных нужно задуматься над собой, потому что к ним практически не тянутся.

 

2.3. Рекомендации по ведению  делового совещания

 

В практике проведения совещаний очень часто возникают непредвиденные ситуации, которые порой оказывают весьма существенное влияние на их итоги. Наиболее распространенные ситуации:

Ситуация 1. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочными; б) выдвигает тезисы не по существу проблемы; в) предлагает контрпроблему, игнорируя ваши аргументы.

Совет: а) указать оппоненту  на его уход от спорного вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказывает; в) попросить высказать отношение к вашей аргументации.

Ситуация 2. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии, размывая проблему и умерщвляя в зародыше новое.