Особенности проведения деловых совещаний

Поскольку деловое совещание  предполагает свободную дискуссию, необходимо подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных  руководству лиц, а о привлечении  к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных  корректно реагировать на противоположные  точки зрения и их приверженцев. Присутствие последних следует  рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей  в течение дня без конца  переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно  проводить в начале или в конце  рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени - т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу - начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно  оповестить участников совещании о  его проведении и познакомить  с повесткой дня, со всеми нужными  материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

1.4. Ведение делового совещания

Начинать совещание нужно  точно вовремя и сразу согласовать  с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений  или порядок принятия решений. После  чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед  открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора  создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора  оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них  еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает  присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты, в котором он должен сообщить: цель совещания; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в  какой последовательности будут  обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что вопросы должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным. Однако, психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или  авторитарный. Выбор способа поведения  зависит от поставленных целей, а  также от конкретной ситуации, в которой он будет проводить то или иное совещание.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятии решения, что их сотрудничество руководителю небезразлично. Дипломатия уместна в следующих случаях:

- когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

- решение будет успешно  внедрено только тогда, когда  его признают все участники обсуждения;

- участники совещания  понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

- возникли большие разногласия,  и необходимо убедить несогласных  в правильности принимаемого решения.

При авторитарном стиле руководства  некоторые участники стремятся  «протащить» свои проекты, действуют  напористо. При таком ведении  совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений. Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в  том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что  оба стиля поведения - дипломатический и авторитарный - могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому здесь будет рассматриваться лишь дипломатический стиль ведения делового совещания, так как административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач  менеджера, ведущего деловое совещание  в своей группе в демократическом стиле - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: каковы факты и как их оценивают присутствующие?

Конечно, у менеджера должна быть и своя точка зрения на сложившуюся  ситуацию, но необходимо знать и  точку зрения других, а иначе не понять правы они или нет в  своем понимании проблемы. Если верна  чужая точка зрения, менеджер может  изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может  сообщить недостающие факты. В любом  случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают - вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное русло. Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы - это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание. Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы  открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», можно получить полную картину того, как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, можно систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?». Задавая этот вопрос, мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Однако есть и другие способы: кивок головой - уже хорошее поощрение; открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор; улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным - все это невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение  выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Психологи установили, что поощрение (повтор ключевых слов говорящего) буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли, заметно повышает эффективность общения.

Пересказ основных мыслей выступающего - тоже вид поощрения. Людям особенно приятно знать, что  их точно услышали и их мысли не искажены.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение  и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий, понять ход его мыслей и быстрее  убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных  менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением  чувств». Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Например, работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запас, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать  длинный путаный монолог. Это  бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны  приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить - это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме). Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и указывает только на его основные моменты. Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная  выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует основной порядок выслушивания. Его основные элементы следующие:

1. Открытые вопросы для  получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что»  для выявления фактов и «какие»  для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается  в повторении ключевых слов. Тем  самым вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в  виде пересказа, чтобы выступающий  понимал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание  чувств, дающее понять собеседнику,  что вы заметили его основные эмоции.

5. Резюме, систематизирующее, организующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения  поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно  ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и  обязательное в конце, поможет ему  организовать факты и чувства в систему.

1.5. Этапы принятия решений

Каждое деловое совещание  должно заканчиваться принятием  решения. Для этого, прежде всего, его  участникам надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвует  вся группа, а ведущий совещание  «двигает» ее к выработке новых  идей. Опасность заключается в  том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют слушать  и поддерживать авторов предложений. Творческое принятие решений требует  внимания ко всем альтернативам.

Неуспех многих совещаний  часто объясняется тем, что реально  имеется слишком много вариантов  и возможностей. В такой ситуации менеджер и его группа оказываются  дезориентированными, и совещание  ни к чему не приводит. Чтобы этого  не происходило, следует принимать решение по этапам.

Этап 1 - Установление контактов. В первую очередь нужно создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присутствие. Внимание - это основа благоприятного психологического климата. Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Необходимо найти время для неформального вступления, обеспечить удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более результативные совещания, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям.

Начав совещание, изложить повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Четко заявленный порядок проведения совещания - одно из важных условий успеха. Имеет смысл рассказать участникам, что вначале вы определите проблему, затем цели компании на будущее, а потом будут разработаны альтернативы решений. В конце можно сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы из предложенных, но не подсказывать участникам как решать проблему.

Этап 2 - определение проблемы. Лидер группы может проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники совещания дадут свое определение проблемы, можно дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения, просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией.

Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком  сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может  помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи. Можно заметить тех участников, которые «отключились»  от обсуждения, для этого можно  пересказать то, что происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.