Направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

По таким же признакам, как и Харрисон, классифицировал  культуры организаций и американский социолог Ч. Хенди. Однако, в отличие  от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что  культуры организаций развиваются  самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации  в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться  культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован  любой из четырех видов культур.

Австрийский ученый Г. Хофстед  разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим  четырем параметрам :

1.   Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. "Общество" как олицетворение индивидуалистической ориентации, реализовано в США, Австралии и Великобритании. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения, характеризуется как "сообщество", которое основывается на взаимной симпатии и понимании.

2.   Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Франция, Бельгия, Япония, Югославия). Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Например, внутри компаний уровень доходов включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых фирмой и др.).

3.   Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации в снижении неуверенности и неопределенности; слабое стремление к устранению неопределенностей означает низкую проработку процедур управления, стандартизацию, и специализацию. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью; в противном случае характеризуется большей рефлекцией и бесстрастностью.

4.   Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.

Типология Ж. Моутона  и Р. Блейка.

По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий  возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый – ориентация на продукцию и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.

В соответствии с этими  критериями были выделены 5 типов культур:

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.

4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.

5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.

Типология К. Камерона и Р. Куинна

К. Камерон и Р. Куинн  основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих  ценностей". В ее основе лежат  две шкалы, отражающие критерии эффективности  организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).

Основные характеристики четырех типов культуры:

1.   Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.

2.   Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

3.   Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.

4.   Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха – проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

В российской практике аналогом типологизации К. Камерона и Р. Куинна для характеристики организационных  культур является модель, предложенная Т. Базаровым:

1. Органическая (важно: воля  коллектива, авторитет, групповые  интересы). Деятельность членов этой  организации основывается на  согласии с общей идеей, являющейся  целью. Функции и ответственность  членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны.  Коммуникации с руководством  и между членами группы несущественны.

2. Предпринимательская (важно:  максимальная прибыль, рынок). Деятельность  направляется свободной инициативой.  Лидерство основано на неформальном  авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.

3. Бюрократическая (важно:  механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации  определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного  продумывания руководством. Лидерство  основывается на формальной власти, закрепленной за определенной  должностью, официальным положением  и статусом.

4. Партисипативная (важно:  демократизм, рамки закона, интересы  большинства при соблюдении интересов  меньшинства). Деятельность основывается  на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом  деятельности. Возникающие проблемы  открыто обсуждаются, коллеги  сотрудничают. Лидерство основывается  на содействии различным контактам,  поощрении вовлеченности каждого  в процесс деятельности.

В Западных странах и, в  частности, США, различают несколько  типов культуры корпорации :

1.   Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам можно отнести:

-      размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

-      неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

-      отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2.   "Инвесторская" культура корпорации, где руководство предприятия стремится долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций (философия "рискового" вознаграждения), зарплата устанавливается в зависимости от экономических результатов, работник – только держатель, акций его инвесторская активность ограничена.

3.   "Культура участия" построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

-      акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

-      участие работников в инвестиционной деятельности компании является практическим способом признания их акционерных прав. Игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4.   "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия, предполагается возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5.   "Предпринимательская" культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. Главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

 

1.4 Влияние корпоративной  культуры на организационную  деятельность

Современные организации  рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического  инструмента, ориентирующего всех сотрудников  на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления  влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

1.   Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.

2.   Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял  семь процессов, влияющих на организационную  деятельность:

1.   Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).

2.   Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

3.   Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля – рыночного, административного и кланового).

4.   Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).

5.   Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).

6.   Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).

7.   Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили  связь между культурой и успехом  организации. Они определили ряд  верований и ценностей корпоративной  культуры, приведших эти компании к успеху:

1.   Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).

2.   Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).

3.   Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).

4.   Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек – наиболее важный актив компании).

5.   Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).

6.   Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).

7.   Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).

8.   Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).