Направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

10. Трудовая этика и  мотивирование – работа как  ценность или повинность; ответственность  или безразличие к результатам.

Иванов М.А. и Шустерман  Д.М. выделяют следующие наиболее существенные проявления корпоративной культуры:

1.   Внешние особенности или странности.

2.   Структурирование времени и пространства.

3.   Нормы и правила степень выполнения и контроль, санкции за нарушение, информированность).

4.   Мифы (утверждения и поверья, воспринимаемые как реальность).

5.   Награды и наказания (за что награждают и наказывают в организации, разнообразие и определенность критериев).

6.   Легенды, герои и антигерои.

7.   Ритуалы и символы (трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний).

8.   Табу (запретные темы и т.п.).

9.   Ценности и внутренние критерии эффективности ,(приоритеты, эффективность организации и сотрудников).

Основные элементы корпоративной  культуры:

1.   Поведенческие стереотипы.

2.   Групповые нормы – свойственные группам стандарты и образцы поведения.

3.   Провозглашаемые ценности – артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация ("качество продукции", "лидерство на рынке).

4.   Философия организации – наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5.   Правила игры – правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок".

6.   Организационный климат – чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7.   Существующий практический опыт – методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Ни один из этих компонентов  самостоятельно не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в комплексе они дают довольно полное представление о корпоративной  культуре.

Многие компоненты корпоративной  культуры сложно обнаружить постороннему человеку. Можно не понять основных положений культуры, управляющих  поступками людей, даже проведя достаточно большое количество времени в  организации. Приходя в организацию, каждый член коллектива проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

1.3 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы 

 

Формирование корпоративной (организационной) культуры – это  попытка конструктивного влияния  на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально  существующими и поэтому активно  отвергаются большинством членов организации.

Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации  персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается  во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система  выделенных таким образом ценностей  порождает наиболее адекватную уже  именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы  и модели поведения.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:

1)   система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2)   способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3)   представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.

Позитивная – стимулирует  результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его  развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия  и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

"Наличие смысла в  работе – гарантия душевного  отношения к делу" – говорит  Игорь Ниесов – психолог управляющий  "Психология и Бизнес Консалтинг  Групп"; т.е. для формирования  корпоративной (организационной)  культуры и воспитания корпоративного  духа организации необходимо  создать соответствующие условия,  привить каждому из работников  организации единую идеологию,  пробудить в них желание стремиться  ей следовать.

Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии – корпоративная  концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей  организации, "пирамиду" бренда, корпоративный  кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). Концепция  создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие  навыки. Организационная идеология  – это дух компании, то есть эмоциональное  состояние, характеризующее уровень  вовлеченности сотрудников, их преданность  и соответствие поведения корпоративным  нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за деньги, но и за идею. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей.

Рассмотрим некоторые  из них.

По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий  возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый – ориентация на продукцию и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.

В соответствии с этими  критериями были выделены 5 типов культур:

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

2. Власть – подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.

4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.

5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.

Типология Т. Ю. Базарова и П. В. Малиновского.

1. Органическая (важно: воля  коллектива, авторитет, групповые  интересы). Деятельность членов этой  организации основывается на  согласии с общей идеей, являющейся  целью. Функции и ответственность  членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны.  Коммуникации с руководством  и между членами группы несущественны.

2. Предпринимательская (важно:  максимальная прибыль, рынок). Деятельность  направляется свободной инициативой.  Лидерство основано на неформальном  авторитете. Руководство делегирует  часть полномочий подчиненным,  которые могут решать задачи  так, как они считают нужным.

3. Бюрократическая (важно:  механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации  определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного  продумывания руководством. Лидерство  основывается на формальной власти, закрепленной за определенной  должностью, официальным положением  и статусом.

4. Партисипативная (важно:  демократизм, рамки закона, интересы  большинства при соблюдении интересов  меньшинства). Деятельность основывается  на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом  деятельности. Возникающие проблемы  открыто обсуждаются, коллеги  сотрудничают. Лидерство основывается  на содействии различным контактам,  поощрении вовлеченности каждого  в процесс деятельности.

Типология К. Камерона и Р. Куинна

К. Камерон и Р. Куинн  основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих  ценностей". В ее основе лежат  две шкалы, отражающие критерии эффективности  организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).

Основные характеристики четырех типов культуры:

1.   Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.

2.   Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

3.   Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.

4.   Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха – проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Модель Г. Харрисона различает  четыре типа: организации с корпоративной  культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс  распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной  культуры редко встречаются в  чистом виде, но большинство организаций  ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

1.   Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре – процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.

2.   Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3.   Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.

4.   Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.