Концептуализация природы лидерства как феномена

любой социальной ситуации присутствует также и эмоционально- чувственная составляющая. Поскольку без необходимой экспрессии в подаче информации она может не восприниматься адекватно.

Коммуникационный стиль лидера во многом связан со стилем лидерства как таковым. Важнейшей чертой современного эффективного лидера, по мнению Г. С. Галиуллиной, является способность сформировать свой собственный стиль лидирования. Она придерживается точки зрения, что самым дорогим товаром нынешнего века будет стиль, в том числе стиль управления. Соответственно, личностная индивидуальность в современных условиях становится весьма ценным достоянием. Галиуллина на протяжении нескольких лет исследовала уральских лидеров бизнеса. И составленный ею их обобщенный портрет, весьма далек от безликости. Исследователь утверждает, что лидерами становятся одаренные и сильные личности, неустанно совершенствующие не только свой имидж, но и скрывающиеся за ним знания, интуицию, коммуникабельность, умение влиять на окружающих и владеть ситуацией. Данная позиция близка и нам [3].

Добавим, также, что в качестве самых важных функций лидерства в будущем, на наш взгляд, будут выступать умение вдохновлять людей, распознавать и поощрять потенциалы последователей, развивать системное мышление лидера.

Итак, коммуникативный аспект лидерства предполагает осуществление не только личностного, но и организационного развития. Особенности процесса коммуникации превращаются в критерий качества и самоуправления лидера, и управления последователями. При этом непрерывный характер инновационной, ориентационной и стимулирующей коммуникации обеспечивают наиболее продуктивную совместную деятельность лидера и последователей по достижению общих целей.

Такие необходимые качества лидера, как умение слушать и слышать советы людей, при нашем рассмотрении феномена лидерства, становятся более важными для лидера качествами, чем даже его собственная профессиональная компетентность.

Коммуникационный аспект лидерства обязательно включает в себя особенности взаимодействия членов группы или организации с лидером при выработке и принятии важнейших управленческих решений. Важнейшую роль в данном аспекте играет модель взаимодействия, при которой формируются доверительные механизмы, основанные на владении субъектами коммуникации необходимым объемом информации о решаемой проблеме и друг о друге.

Перечисленные содержательные стороны лидерства, как части коммуникационного процесса представляют собой, если и не идеальный вариант, то такую модель, при которой действия лидера будут наиболее эффективны. Однако, достигнуть ее в реальной практике очень трудно, поскольку комму ника-

ционные аспекты функционирования той или иной организации обусловлены определенными формально установленными рамками, либо сложившейся организационной культурой, которые могут не предполагать наличие указанных характеристик. Но не следует забывать и о том, что коммуникация—есть процесс динамичный и развивающийся. Поэтому, каждый конкретный случай взаимодействия в отдельной организации или группе способен совершенствовать ее систему коммуникации в целом.

11) ЛИДЕРСТВО: КОМАНДНЫЙ ПОДХОД

И.М. Марковская

ЮУрГУ

В статье описывается смысловое изменение понятия лидерства в современных условиях развития компаний. Приводится анализ феномена повышения значения командного стиля лидерства и командного менеджмента, а также совмещения этих ролей. Приводятся выводы о выигрыше такой организации компании, когда лидерские качества могут целенаправленно развиваться не только у руководителей, но и у рядовых сотрудников. Управление организацией рассматривается как совместная реализация функций руководства и лидерства.

Ключевые понятия: лидер, руководитель, командный менеджмент, команда, лидерство, руководство, командный стиль, лидерские компетенции.

Тема лидерства давно вышла за рамки исследований по социальной психологии. Интерес к этой тематике проявляют специалисты из разных областей: политологии, социологии, менеджмента, культурологи. Количество определений самих понятий «лидер» и «лидерство» не поддается точному подсчету и часто зависит от принадлежности автора к определенной исследовательской области. Так, в социальной психологии принято рассматривать лидерство как психологическую характеристику поведения какого-то члена группы, пользующегося наибольшим влиянием [1-3]. В этом смысле лидер рассматривается как фигура, возникающая в системе неофициальных, неформальных отношений, а лидерство выступает как средство организации отношений этого типа, управления ими [3]. В социальной психологии и в менеджменте традиционным является разведение понятий руководство и лидерство, а также менеджер и лидер [4]. Возникает определенная антиномия, которая задает впечатление несовместимости двух позиции - руководителя и лидера - у людей, пытающихся разобраться в этих явлениях для целей своей реальной практики. Такое раз-ведение понятий часто стимулировало вопросы со стороны взрослых слушателей-руководителей, получающих второе образование в области менеджмента, во время чтения курса по социальной психологии: «Что делать с этими лидерами, когда их наконец-то удалось выявить?». Нередко бывает, что лидеры воспринимаются руководителями как люди опасные, претендующие на власть и влияние. Подчас такому восприятию спо-

собствуют собственные страхи не удержать позицию официальной власти, либо желание усилить свою власть за счет ослабления позиций других людей. Это ведет к макиавеллизму, развитию принципа «разделяй и властвуй», порождает конфликты в организации и недоверие к руководству со стороны сотрудников организации.

В настоящее время в научных исследованиях мы можем видеть различные подходы в определении соотношения понятий руководства и лидерства. Хочется согласиться с мнением В.П. Пугачева, который пишет о том, что «жесткое противопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, ибо эти понятия очень близки и их различия в основном конвенциональны, зависят от сложившихся традиций в их трактовке, а также от исследовательских подходов» [5]. Тем не менее, некое общее, в котором сходятся многие современные авторы, можно выделить. И заключается оно в акцентах, которые расставляют лидеры и менеджеры: лидеры побуждают людей, а менеджеры регулируют (администрируют) процессы [4, 6].

Не случайно заметными тенденциями управленческой практики становятся новые принципы, провозглашаемые многими организациями: «компания может стать лидером только тогда, когда ее возглавляют настоящие лидеры», «каждый в нашей компании может стать лидером в своей области», «мы станем лидером на рынке только тогда, когда наши люди будут лидерами» и т.д. Практика таких компаний показывает, что в определении лидерства они исходят из своего понимания лидерства как явления, которое

позволяет быть первыми, вести за собой, возглавлять и задавать тон, вдохновлять других. То, как специалисты в области управления персоналом определяют лидерские компетенции, заслуживает внимания исследователей в области лидерства. Здесь мы наблюдаем ситуацию взаимообмена практиков и теоретиков: практики, опираясь на приемлемую для них теорию, описывают компетенции лидера, а у теоретиков появляется возможность аккумулировать опыт по развитию лидерских навыков в конкретных компаниях.

Например, поведенческие проявления лидерства в одной российской компании были описаны следующим образом: в ситуации неопределенности лидер берет инициативу на себя и достигает результата; в сложных ситуациях подает личный пример конструктивного поведения; побуждает ставить амбициозные цели, превосходящие ожидания клиентов и партнеров; является примером в соблюдении корпоративных правил и норм.

Пример японских компаний (Тоуо1а) показывает, что лидером называют человека, на которого возложена ответственность за выполнение задачи, будь то кружок качества, функциональная бизнес-единица или проектная команда. При этом от всех сотрудников, в том числе от лидера, ожидается умение работать в команде. «От сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Тоуо1а уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. В Тоуо1а убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании» [7].

Эти и другие примеры показывают нам, что к руководителям последнее время все больше предъявляется новое требование -быть лидером. Все чаще и чаще мы слышим: руководители должны быть лидерами, они должны вести за собой в эпоху перемен. Итак, лидерство выступает как непременный, желаемый атрибут руководства в современной организации. А управление организацией рассматривается как совместная реализация функций руководства и лидерства.

Еще одна тенденция состоит в том, что мы сталкиваемся на практике с необходимостью развития лидерского потенциала не только руководителей, но и рядовых сотруд-

ников. Перед руководителем ставится задача проявления таких качеств, которые помогают развитию лидерских качеств его последователей. Это согласуется с идеей формирования командных лидеров, которые должны уметь делегировать функции по управлению задачей другим людям.

Несмотря на веление времени и запросы практики, до сих пор идея командного стиля, как стиля руководства или лидерства не описана в социальной психологии достаточно системно и последовательно. Хотя эмпирическое изучение лидерства началось довольно давно - первые шаги в этом направлении были сделаны А. Бине и JI. Тер-меном еще на заре двадцатого столетия -аспект командного лидерства привлек внимание исследователей лишь в 90-е годы. Один из первых, кто стал разрабатывать новый подход за рубежом, был P.M. Белбин. Он выделил два вида лидерства: единоличное и командное. Основное отличие он видел в том, что командный лидер превращает коллег по работе в своих сторонников, поощряет развитие в работе их личных достоинств. В то время как единоличный лидер часто собирает вокруг себя «свиту», добивается от подчиненных следования заданным правилам, старается подогнать людей под определенные стандарты [8].

Командный менеджмент как подход в управлении появился на рубеже 80-90-х гг. Это было ответной реакцией на возрастающую конкуренцию и необходимость повышения эффективности деятельности компаний. Рост масштабов ведения бизнеса также способствовал освоению новых форм управления. Командный менеджмент (team management) отражал насущную необходимость компаний в создании оптимальных форм организации для решения бизнес-задач в новых, быстроизменяющихся условиях. Командный менеджмент — это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов [9]. Ежегодно Fortune составляет список самых привлекательных с точки зрения трудоустройства компаний мира. Большинство компаний в этом рейтинге включают в биз-нес-стратегию «ориентацию на сотрудничество» и «поощрение командной работы на самом высоком уровне управления».

Теория и практика командного менеджмента предполагает участие работников

Марковская И.М.

Лидерство: командный подход

в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность, повышающую индивидуальную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. Командный менеджмент предъявляет особые требования к руководителю в организации:

1. Осознанное  влияние на принятие всеми  сотрудниками общих целей компании  на всех уровнях организационной  структуры;

2. Поддержание  неформального авторитета руководителей  всех уровней (лидеров функциональных  и проектных команд);

3. Привлечение  сотрудников к принятию наиболее  важных решений в организации.

4. Соблюдение  заявленных норм и соответствие  принятым ценностям компании.

5. Развитие  командного стиля на всех уровнях  организационной структуры. Поддержание  в этом других лидеров.

6. Поддержание  командного духа в организации.

Такого рода требования являются настоящим вызовом для руководителей, которые привыкли работать в авторитарной системе управления, полагаясь больше на формальные рычаги власти и влияния. При развитии командного менеджмента очень важно найти баланс между формальными процедурами и неформальным общением.

Шаги, связанные с изменением стиля руководства и лидерства, новыми формами корпоративного управления, мы можем наблюдать в разных компаниях. Так, в офисах некоторых компаний (например, Procter & Gamble) у топ-менеджеров нет кабинетов, т.е. обычного пространства, отгороженного стенами. Любой из руководителей компании может всегда зайти и перекинуться парой слов [10].

Для поддержки командного духа торгового персонала многие руководители первого ранга включаются в работу функциональных команд: руководитель авиакомпании вместе со стюардессами разносит пледы пассажирам, владелец ресторана встает на место официанта и обслуживает гостей, директор магазина один день в месяц работает продавцом-консультантом и т.д. В ЮМ руководители отделов (маркетингового, производственного, исследовательских лабораторий и др.) лично обслуживают 3-4 клиентов,

а часть своего времени тратят на поездки вместе с торговыми представителями. Возможность работы в команде, где ставит цели не только руководитель, но и сами подчиненные, где свобода принятия решений сочетается с повышением ответственности всех членов команды, позволяет поднять приверженность каждого сотрудника.

Все эти шаги требуют целенаправленной работы по развитию новых форм взаимодействия в организации и приобщения сотрудников к вновь поставленным целям организации. Еще один пример: в российском подразделении компании ЗМ ежегодно проходят креативные презентации, на которых сотрудники разных отделов обсуждают итоги работы одного конкретного подразделения. После отчёта руководителя подразделения присутствующих просят высказать любые предложения о развитии данного подразделения. Практика показывает, что из самых нетипичных и даже бредовых идей как раз рождаются новые продукты и подходы в управлении [11].