Деловые контакты. Особенности делового общения

10)  нетерпимость к негативным качествам  кандидата не позволяет оценить его положительные качества («эффект неудачника»);

11) излишняя вера словам кандидата.  Зачастую предпочтительнее его протестировать, тем более если кандидат — молодой специалист;

12)  недопустимая спешка: нужно заполнить  вакантное место без промедления, руководитель пренебрегает негативной информацией,  надеясь «доучить»  претендента в процессе работы;

13)  несоблюдение единых требований  к соискателям: одного кандидата тестируют, долго проверяют, а другого принимают «не глядя».

Предостережения.  Они  адресуются  работодателям.

•  Каким бы ни было впечатление от некоторых выявленных  сразу же черт характера кандидата,  им  не стоит придавать главенствующее  значение,  если  они не скажутся на результатах будущей работы или климате в коллективе.

•  Нередко  недостатки  кандидата  компенсируются положительными его  качествами,  если  учитывать  в комплексе  все требования,  предъявляемые к претенденту на должность.

•  Если претендент не удовлетворяет представлениям руководителя о том,  какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется, тем не менее, отказывать тому сразу же, в первой беседе. Во-первых, лучших претендентов может и не оказаться. Во-вторых, такой «от ворот поворот» порождает антипатию к данной организации. Солидные  фирмы заботятся о  своем  имидже,  о впечатлении,  какое они производят.

Рекомендации работодателям и  поступающим на работу. Руководитель в беседе с претендентом на должность обязан 1) оценить его деловые и личные качества; 2) разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа; 3) обеспечить правдивость и достоверность ответов кандидата.

Руководителю  надо обязательно уяснить для  себя следующее: 1) почему тот пришел именно в эту организацию; 2) почему ушел (или желает уйти) с прежнего места работы; 3) чего ждет от новой работы.

Помехами  в беседе могут быть присутствие  посторонних, разговоры по телефону, вызовы к вышестоящему руководителю, беспорядок в комнате (кабинете), переход опроса к допросу. В результате необходимая информация не будет получена.

Анализ  показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомендуем? Воспользоваться нашими советами, изложенными ниже.

1. Учитывайте все вышесказанное  об особенностях поведения работодателей  при проведении ими собеседований с претендентами на ту или иную должность.

Чтобы не стать жертвой вследствие приукрашивания работы нанимателем, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлекательного. Но ведь ничего идеального не бывает. Какие имеются, на ваш взгляд, негативные моменты в этой работе?».

Собеседник  вынужден будет сказать и об этой стороне дела. Подобный вопрос, с одной стороны, переводит ваши отношения в позицию «Коллеги», а с другой — становится, как правило, полной неожиданностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел  сказать.

2.  Неопределенным обещаниям (без  указания конкретных сроков, названия должности, суммы денежного вознаграждения и т.п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: сам обещающий не очень в это верит.

3.  Очень важно именно первое  впечатление. Поэтому следует в полной мере вооружиться средствами воздействия, описанными в главах 2 и 4.

Напомним, что основа будущих отношений  закладывается в  первые  15—30 секунд общения.

Однажды провели  такой эксперимент: на психологическом тренинге общения каждый участник группы выступил в роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о помиловании. Остальные были «присяжными заседателями», выносящими вердикт: виновен или невиновен.

Оказалось, что решение «присяжные заседатели»  приняли в течение именно первых 10—15 секунд. Вся остальная речь «подсудимого» практически не имела значения.

Впечатление, созданное в первую минуту разговора, может оказаться решающим. Подсознательно ведущий беседу будет строить ее так, чтобы ее ход подтвердил первое его впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, какие предметы ему нравились более других, свидетельствует о благорасположении нанимателя, ведь он позволяет посетителю раскрыться с лучшей стороны. Тот может указать предметы, имеющие прямое отношение к искомой работе, что, несомненно, добавит ему шансов поступить в эту организацию. Кроме того, вос-

поминание о студенческих годах обычно «оживляет» посетителя, исчезает скованность, он становится более непосредственным, что также способствует положительному исходу дела. Наоборот, один из первых вопросов к претендентке, не далековато ли она живет, уже настораживает. Удаленность места работы от дома, немаловажное обстоятельство для женщины, нередко становится побудительной причиной сменить его.

Поручение задания

От  того, насколько четко и понятно  будет сформулировано поручение, зависит и качество его исполнения.

Чего  следует избегать? Не давать поручения  впопыхах; не передавать поручение через третьих лиц; не поручать дело первому попавшемуся под руку.

Поручения должны быть хорошо продуманными.

Нечеткость  постановки задачи вредит и работе, и авторитету руководителя.

Есть  позитивные приемы, которые желательно систематически использовать:

•  по  возможности сочетать устную информацию с письменной  (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);

•  тактично проконтролировать,  правильно  ли подчиненный  понял задание  (например,  вопросом:  «Что собираетесь предпринять?»);

•  фиксировать сроки, ответственных  исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней.

Получивший  задание, может проверить, правильно  ли он все понял: «Итак, я должен сделать...»

Приемы  общения с потенциальными исполнителями разнятся в зависимости от их типажа.

«Незаменимый»: универсал, соглашается на все — подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Горд, что все может.

Уговаривать не надо — может обидеться. Обращение  к нему: «Надо!». Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.

«Себялюбец»: на первом месте у него — собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно проявить себя. Любит общественную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия  справится с любым делом.

«Деловой»: отличительная черта — практицизм. Может достигать конечного результата любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить  задачи своего участка работы с общими задачами. Абстрактное мышление считает философствованием.

За  ним «глаз» не нужен, но обязательно  надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам.

Обращаться  к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить новое направление. Тут дров можно наломать...»

«Игрун»: интерес к деятельности избирателен, работа должна ему нравится. Он быстро загорается, но так же быстро и остывает.

Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через... В противном случае будете иметь неприятности, премию не получите».

«Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Представляет свой отдел в контактах с другими.

Хорошо  реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете, и вас все знают».

«Моралист»: держится властно, любит всех поучать. Воспитанию не поддается, с ним надо быть очень осторожным. Лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться  к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10—15 до обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его советы до обеда).

«Архивариус»: все делает по инструкции. У него спрашивайте совета по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами. Для него такая работа имеет и масштабность, и смысл. Иначе он себя не мыслит.

Обращение: «Эти документы так к вам и  просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил  претензий».

«Скептик»: начинает выполнять любое задание только после второго или третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход безнадежен, обратной связи не дождетесь.

«Творец»: все делает играючи, все ему интересно, работает умело, красиво. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к установленному порядку, уважает открытость в отношениях и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и  признании. Предостерегая его от ошибок и некоторой наивности, необходимо наладить с ним творческое взаимодействие на всех стадиях работы — от получения задания до оценки конечного результата.

Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его  деловые качества: «Хотим поручить вам одно важное дело, да и многотрудное. А вы ведь не боитесь никаких трудностей. Только вы можете это сделать наиболее качественно».

В случае важного и срочного задания: «Хочу поручить вам... Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен в успехе».

Демонстрация  предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». Однако злоупотреблять этим нельзя.

При колебании «творца» и его желании  отказаться от работы: «Вы человек  инициативный и ответственный. Кому, как не вам, браться за это дело?».

При опасении «творца», что он не уложится в срок: «Не волнуйтесь. Все будет  в полном порядке. Вы сможете! Сделаете и сами удивитесь».

Обратная  связь достигается особенно быстро при переходе от одного задания к  другому: «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу — посложнее,  но и поинтереснее».

Изучите круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы нас выручите, а завтра мы поможем вам. Дело большой важности. Свою помощь вам обещаю».

Не  жалейте времени на «нежное» обращение  с «творцом». Лицо фирмы определяют именно «творцы».

Увольнение

Когда уже подписан приказ об увольнении сотрудника (то есть нет никаких сомнений в том, что он уйдет), многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим человеком: для них он «отрезанный ломоть».

И напрасно: беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для них самих.

Непривычное для сотрудника положение — он еще на работе, но уже независим  от руководителей; он тревожится за будущее, но подчеркнуто раскован. Это положение способствует большей открытости, взвешенным оценкам. С ним стоит завести серьезный разговор.

Цель такого разговора — выяснение двух вопросов: какова истинная причина ухода и как он оценивает покидаемое им место работы (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т.п.).

Истинную  причину увольнения нередко скрывают до последнего момента, чтобы не навлечь  на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно: она может  дать информацию о действительном положении дел и глубинных процессах, происходящих в коллективе. Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Вот данные исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем 10 %, «сверху вниз»— 25 %. А вот «по горизонтали» она составляет 90 % (в курилке человек намного откровеннее, нежели в общении с руководителем).

Наиболее  благоприятное время для беседы с увольняющимся — утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, осталось только выдать трудовую книжку. Можно поговорить не спеша.

Если  разговор не получится — увольняющийся  не «раскроется», это тоже полезная информация для руководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного начальника чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься о стиле своей работы.

Но  в большинстве случаев удается  получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся в подобных беседах: