Деловые контакты. Особенности делового общения

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу...»  Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «Вы,  конечно,  обратили внимание на пункт четвертый решения ?» Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать...» (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается степень свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.

В рассматриваемом примере нерадивый  подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (что не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может  понадобиться большее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели.

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воздержитесь от каких-либо оценок (даже частных), которые заставят посетителя завязать спор или он бедет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.

7. Говорить должен в основном ваш собеседник.

Из двух беседующих людей психологическое  преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.

Инициатору  беседы (как и большинству людей) нередко хочется больше говорить самому, но тут уж приходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.

Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его  рассказ вопросами, вы добьетесь следующего:

• максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда  их выслушивают!);

•  получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;

•  вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили  его к себе и максимально  информированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них.

Специалист  обращается к своему руководителю за помощью.  Тот в данный момент не может ничем помочь— то ли вопрос упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли новый руководитель еще не знает, как следует поступать в подобных случаях, чтобы его помощь была эффективной. Однако признаться в этом руководитель считает недопустимым — не хочет ронять свой авторитет.

Как быть? Применить обсуждаемое  правило. Попросить изложить суть проблемы. Затем вопросами выяснить необходимые детали.

Нередко такие беседы заканчиваются  возгласом специалиста: «Понял!». А ведь руководитель помог ему не идеями, он просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои знания, а все расплывчатое заменить четкими формулировками.

Такой способ можно назвать методом  косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит обсуждаемое правило.

Это правило, впрочем, не стоит фетишизировать. Например, собеседник может оказаться  неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что понуждать его говорить может оказаться мучением для обоих. Самое важное здесь — дать возможность собеседнику высказать все, что он хочет.

Правило 7 устраняет положение, когда инициатор  беседы или старший по должности  говорит обычно гораздо больше, нежели другая сторона.

8.   Оставайтесь на высоте своего положения.

Это правило относится, прежде всего, к  критикующему. Делать замечание — одна из важных, но непростых обязанностей руководителя, преподавателя, родителя.

Провинившийся человек ожидает, что критикующий  будет к нему не только строгим, но и справедливым. Критикуемые обычно имеют оправдания, которые считают вполне достаточными. Если их не выслушать, то у них создается впечатление несправедливости критики.

Поэтому правило 8 предполагает не только выслушивание объяснений, но и сохранение ровного тона. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение».)

Прежде чем критиковать, найдите, за что можно похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение перед сокрушительной  критикой.

Например, руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе... (столько-то лет), и нередко ваши результаты были просто великолепны (приводит примеры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?». В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: ведь отмечается и хорошее,  и  плохое.

Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его позицию более взвешенной. А это облегчает и выслушивание, и сохранение ровного тона. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не будет.

Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настроение критикуемого и его взаимоотношения с окружающими, отражается на качестве его работы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых японских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.

Более подробно приемы критики описаны  ниже.

9.   Фиксируйте полученную  информацию.

Сведения, получаемые во время бесед, стремительно улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу делового разговора, а по окончании его результаты записать (цифры, факты, фамилии, телефоны)   в блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствие зрительного образа не способствует запоминанию.

Поэтому, поднимая телефонную трубку, деловой человек обычно имеет  под рукой лист бумаги для за-Пксп  информации.

10.  Прекращайте разговор сразу после достижения  намеченной  цели.

Человек лучше запоминает то, что  слышал в начале беседы, а делает то, что услышал  в конце.

Наилучший результат беседы, если вы побуждали собеседника к действию, — он приступает к исполнению вашего поручения сразу же. Здесь можно ожидать и большей точности исполнения, поскольку у него свежи в памяти все детали ваших наставлений.

Если  вы, завершая беседу, решите дружески поболтать о чем-либо, то этим снизите эффект своих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрутся многие детали разговора.

Непринужденный  обмен мнениями «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благоприятной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы — правило 5).

Запреты

Многое зависит от вашего поведения, от манеры разговаривать.

Ниже даны советы, или 12 «не», которые  помогут вам не допускать часто  встречающихся ошибок.

•  Не сидите на краешке стула: это создает впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.

• Не ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о вашей неуверенности и нерешительности.

•  Не тяните время: затягивание разговора воспринимается как нежелание обсуждать более важные вопросы.

•  Не спешите: лучше отказаться от разговора совсем, нежели не до  конца обсудить вопрос.  Спешка всегда оценивается негативно.

•  Не формулируйте вопросы так, чтобы они наводили на прямой однозначный ответ или вывод.

•  Не употребляйте слово «я» излишне часто: это создает неблагоприятное впечатление.

•  Не смотрите на собеседника свысока, ведите разговор на паритетных началах.

•  Не горячитесь: горячность часто не привносит теплоты в отношения между людьми.

•  Не играйте роль прорицателя и умника.

•  Не делайте выводов за собеседника.

   Не давайте скоропалительных обещаний. Может случиться так, что по объективным обстоятельствам выполнить их не представится возможным.

•  Не обсуждайте вопросы, к которым вы не готовы.

6  ВИДЫ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ И ИХ СПЕЦИФИКА

Прием на работу

Наиболее часто повторяемые  ошибки. Многие будущие конфликты закладываются при первой беседе руководителя с претендентом на должность.

1.  Руководитель нередко приукрашивает условия, в которых предстоит трудиться новичку.

Это как бы защита руководителем «чести мундира», ведь в явных неурядицах есть и определенная доля его вины. Случается, что он делает так и намеренно, когда требуется срочно заполнить вакансию, а иных претендентов нет.

В результате решение поступить на работу ее соискателем принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с действительностью, новичок может испытать глубокое разочарование и счесть себя обманутым.

2.  Обещание будущему работнику  каких-либо нереальных благ.

Не  следует забывать, насколько большое  значение поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию — человек считает, что его обманули, причем вполне сознательно.

Наиболее  щедро обещания раздаются, когда  крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кадрах. Однако никогда не  лишне помнить, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или оказаться в состоянии конфликта с обманутым.

Лучше всего в подобных случаях, не скрывая  имеющихся трудностей, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть ее привлекательные элементы, возможность роста и повышения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.п. То есть показать реальное положение, обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на первых порах.

3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации'.

Нередко, будучи предоставленным самому себе, работник, не зная особенностей и порядков в новой для себя организации, набивает себе «шишки» уже в первый день работы. Бывает, что новичка пытается взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первой информацией (а первая информация в силу «эффекта порядка» (см. параграф 4.5) запоминается лучше всего!) для новичка становится уничижительная критика начальника, правильно оценить которую новичок еще не в силах.

Исследования  текучести кадров показывают, что  многим из увольняющихся мысль об уходе с работы пришла именно в первый, полный разочарований, рабочий день на новом месте. Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника.

Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-либо из сотрудников, благожелательно настроенных, кому такое поручение не в тягость. Он поможет новичку адаптироваться в коллективе и будет способствовать созданию у него позитивных впечатлений от нового места работы.

Другие ошибки. Их, конечно, множество. Перечислим те, которые имеют место при приеме на работу и, в частности, в собеседовании с претендентами на ту или иную должность:

1)  отсутствует перечень качеств  работника, необходимых для успешного исполнения им обязанностей;

2)  превалирование  внешних данных  кандидата над восприятием его  ответов на задаваемые вопросы;

3)  руководитель «влюбляется»  в  человека,  который умеет красиво  говорить;

4)  готовность уважать кандидата  за хорошие оценки в учебном  заведении,  хотя тот мог пройти  лишь легкие  курсы  или  «купить» диплом   (влияние  «эффекта ореола», см. параграф 4.5);

5)  настороженное отношение к мужчинам  с длинными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой (см. параграф 4.6);

6)  повышенный интерес к привлекательным  лицам противоположного пола («эффект  проекции»);

7)  наложение одних качеств  кандидата  на другие, что оказывает влияние  на восприятие его облика в  целом («эффект ореола» или «эффект неудачника»);

8)  красноречие приравнивается к  способности кандидата руководить («эффект ореола»);

9)  формальная  и  короткая беседа  с  соискателем: взгляд мельком  на его заявление, документы  и на самого человека.  Первоначальная его оценка усваивается, а все, противоречащее ей, затем отсеивается;