Отчет по практике в ОАО «СВ-Акцентрак»

Практика показывает, что вопрос об использовании информационных систем в процессах продаж является комплексным. Система должна обеспечивать, с одной стороны, автоматизацию рутинных операций менеджеров по продажам и жесткую регламентацию процедур, а с другой - прозрачность процесса продаж для руководства и решение управленческих задач. 

С точки зрения управления и совершенствования процесса продаж руководство компании должно знать: сколько клиентов находится на разных стадиях процесса продаж с временным трендом; сколько клиентов отказались от взаимодействия на разных стадиях процесса продаж; в какой степени клиенты заинтересованы в отдельных услугах или продуктах; отраслевую принадлежность клиентов и параметры компаний; эффективность канала привлечения клиентов (сайт, выставки, статьи, рассылки); кто является ответственным менеджером; распределение количества контактов для каждой процедуры процесса продаж; среднее время прохождения клиентом того или иного этапа процесса продаж. 

Данная отчетность должна формироваться из CRM- и BPM-систем, при этом использование совместного анализа показателей в области продаж может привести к необходимости специализированной аналитической системы, собирающей данные из нескольких информационных систем. Примером такой системы на российском рынке является продукт ARIS Process Performance Management, который позволяет осуществлять процессный анализ показателей, автоматизируя этап контроллинга бизнес-процессов.

В заключение хочется отметить, что внедрение информационных систем приносит максимальную отдачу только при достижении компанией определенной зрелости в управлении и использовании процессного подхода. Поэтому в большинстве случаев перед выбором и внедрением информационных систем для автоматизации процесса продаж необходимо усовершенствовать собственные бизнес-процессы и только потом формировать требования и техническое задание для автоматизации. 

При выборе информационных систем следует также учитывать их соответствие стратегии компании и специфическим требованиям существующего процесса продаж. Если процесс оптимизирован и внедрение информационной системы прошло успешно, то объем продаж обязательно увеличится.

 

3.3 Разработка новой организационной структуры

 

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых  услуг, завоевание рыночного пространства  – цель, в рамках которой необходимо  достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 800 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг – создание группы  стратегического анализа

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

1. Создание в структуре группы стратегического анализа.

2. Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1. Организация тематических публикаций.

2. Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

1. Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

2. Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения автозапчастей.

3. Наличие логистического центра.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении  потребностей рынка за счет:

2.1 диверсификации линейки предлагаемых автозапчастей;

2.2 внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов – покупателей автозапчастей и аксессуаров к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии "звезд" своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании ОАО «СВ-Акцентрак» в регионы.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного  характера в специализированных  журналах, интернете, проведение тематических  выставок, участие в специализированных  конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Розничная торговля является доминирующей отраслью потребительской кооперации, что обусловлено ее долей в совокупном объеме деятельности системы и выполняемыми функциями. Материальной основой развития розничной торговли выступают товарные ресурсы. Источники поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации разнообразны и специфичны. Их оптимальное сочетание позволяет устанавливать рациональные хозяйственные связи с поставщиками для более полного удовлетворения спроса обслуживаемого населения и эффективного функционирования розничной торговли. Совершенствование структуры источников поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации предполагает оптимальное сочетание внутрисистемных и внесистемных источников поступления. При этом важнейшей задачей является увеличение доли собственных товарных ресурсов в обеспечении розничной торговли потребительской кооперации, что способствует развитию основных ее видов деятельности и выполнению социальной миссии системы.

Эффективность управления розничной торговлей зависит от быстроты реагирования на проблемную ситуацию и обоснованности управленческих решений на оперативном уровне, так как процессы, направленные на закупку и продажу товаров, реализуются организациями ежедневно для поддержания ресурсной базы и извлечения экономической выгоды. Оперативное управление создает условия для бесперебойного обеспечения населения товарами, ритмичной работы предприятий розничной торговли, выполнения планов продажи товаров, максимизации прибыли и в конечном счете реализации социальной миссии потребительской кооперации.

Развитие розничной торговой сети должно идти по следующим основным направлениям:

1. Рост количества розничных  торговых предприятий будет идти  как за счет нового строительства, реконструкции и комплексной  рационализации действующих магазинов, так и на основе прогрессивной технологии.

2. В розничной торговле наблюдаются  процессы создания внутримежотраслевых  объединений и открытие фирменных  торговых предприятий товаропроизводящих  отраслей. Необходимо, чтобы повсеместно  проходил процесс универсализации торговых предприятий, а так же росло число смешанных магазинов.

3. Торговые предприятия, как это  следует из экономической теории  и практики, главной целью своей  деятельности обоснованно считают  получение прибыли.

4. Для достижения главной и всех других целей торговые предприятия должны ориентироваться на спрос покупателей, более полное удовлетворение их нужд и тем самым способствовать обеспечению благополучия людей и общественному прогрессу.

В торговой отрасли, в результате реформ были разрушены основы развития различных видов и типов торговых предприятий, разорваны сложившиеся розничные и оптово-розничные "цепи", которые были основаны на общих подходах к формированию ассортимента, выборе технических средств оснащения, оформлению интерьера и внешнего вида предприятий, применению однообразных форм обслуживания.

Необходимо возродить деятельность предприятий определенных видов и типов, которые выполняли бы функции ведущего звена, способствовали бы внедрению новых форм организации торговли и современных технологических процессов.

Опыт зарубежных стран свидетельствует о быстром развитии крупных торговых корпораций, которые составляют фундамент экономического могущества и конкурентоспособности страны как на внутреннем так и на внешних рынках.

В России развития тенденций внутренней торговли в этом направлении пока нет. В перспективе необходимо создавать эти корпорации в форме акционерных обществ открытого и закрытого типов, обществ с ограниченной ответственностью и других, предусмотренных ГК РФ.

Такие корпорации окажут положительное воздействие на восстановление позиций отечественных товаропроизводителей. Торговую корпорацию можно создать по реализации, например, продукций легкой промышленности, которая совместно с акционерным обществом могла бы принять участие в размещении заказов на производство одежды и обуви на свободных мощностях, закупку на выгодных условиях сырья и материалов. Возможно при этом предусмотреть осуществление целевых программ отечественной промышленности и торговли по таким направлениям, как "Одежда и обувь для детей", "Одежда и обувь для старшего поколения" и др. С учетом анализа мировой торговой практики интеграционные процессы в торговле будут связаны с образованием таких видов объединений, как цепные торговые организации, кооперативные объединения торговых структур и добровольные оптово-розничные цепи.

На основании проведенного исследования теоретических аспектов управления продажами были сделаны следующие выводы.

В первой главе были рассмотрены и определены такие задачи управления продажами как: планирование объема продаж; определение бюджета; разработка стратегии; создание оптимальной организационной структуры; организация условий для успешной деятельности сотрудников; создание эффективной коммерческой политики; проведение анализа.

Рассмотрены такие критерии, определяющие эффективность как: объем продаж; привлечение новых клиентов; расширение заказов у существующих клиентов; срок и объем дебиторской задолженности; количество и характер рекламаций (жалоб).

Выявлено что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами прибыльностью продаж.

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: уч. пособие. – М., 2009.
2. Абчук В.А. Коммерция. – М., 2010. – 568 с.
3. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика. – Ростов-на-Дону, 2012. – 465 с.
4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Под ред. Ермолович. – Минск, 2011. – 540 с.
5. Архипов А.Е. Организация, технология и проектирование предприятий. – М., 2010.
6. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М: Финстатинформ, 2010. – 367 с.
7. Беляевский И., Кулагина Г., Коротков А. Статистика рынка товаров и услуг. – М., 2010. – стр. 46-47
8. Берг А. Правила товародвижения//Маркетолог. – 2010. – №12. – стр. 11-14
9. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2011. – 375 с.
10. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. М. Экономика, 2010,119 с.
11. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом.- М., 2010. – 503 с.
12. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика/А.С. Большаков, В.И. Михайлов.-2-е изд., испр. и доп.- СПб. и др.: Питер, 2012.-412с.: ил.-(Теория и практика менеджмента).
13. Бушуева Л.И. Методы прогнозирования объемов продаж//Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – №1. – стр. 15-29
14. Васин Ю.В. Эффективная программа лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. / Ю.В. Васин, Л.Г. Лаврентьев, А.В. Самсонов. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2010. – 152 с.
15. Вертоградов В. Управление продажами. – СПБ.: Питер, 2009. – 240 с.
16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 2010.- 496 с.
17. Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. – Мн.: Высшая школа, 2011 г.
18. Виттек Г. Предложение товаров как фактор спроса: Пер. с нем. – Рынок, 2011 г.
19. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарика, 2011. – 528 с.
20. Волков А.В. Торговая деятельность. – СПб., 2010. – 670 с.
21. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. – К.: Высшая школа, 2010 г. – 328 с.
22. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М., 2010.
23. Дейан А., Троадек А. Стимулирование сбыта – СПб.: Изд-во «Нева», 2011. – 128 с.
24. Демидова Е.А. Анализ текущего состояния отрасли и потенциала компании//Маркетинг и маркетинговые исследования. – М., 2010. – №6. стр. 24-34.
25. Диксон, П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.: Бином, 2010. – 289 c.
26. Дихтль Е., Хершген Е. Практический маркетинг. – М., 2010.
27. Дородников В.Н. Анализ торговой деятельности: практикум – Новосибирск, 2010.
28. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности. – Новосибирск, 2010.