Отчет по практике в ОАО «СВ-Акцентрак»

Сейчас существует два противоречащих взгляда на организацию процесса продаж. Первый заключается в специализации менеджеров по каждой части процесса. За поиск новых клиентов отвечает менеджер по развитию, за продажи - менеджер по продажам, за оформление документов - ассистент менеджера по продажам. Однако для повышения эффективности процесса продаж можно применять процессный подход, в рамках которого существует принцип горизонтального сжатия: в бизнес-процессах должно участвовать минимальное число сотрудников. 

В связи с этим возникает второй принцип организации процесса продаж, когда менеджеры по продажам универсальны и выполняют все этапы этого процесса - от поиска клиентов до оформления документов. В этом случае информационные разрывы в процессе минимальны, а скорость и результативность процесса продаж увеличиваются.

Выбор принципов специализации сотрудников, участвующих в процессе, может основываться на оценке сложности продаваемых продуктов и услуг. Чем в большей степени продукт и услуга требуют специализированных знаний, тем более эффективен процессный подход. Следует отметить, что при внедрении процессного подхода к управлению продажами число сотрудников, участвующих в продажах, может быть снижено при одновременном повышении эффективности процесса. 

На практике руководители коммерческих подразделений, сталкиваясь со снижением объемов продаж, не пытаются улучшить соответствующий процесс, а предпринимают меры по увеличению штата сотрудников сбытовых подразделений, создают дополнительные подразделения маркетинга и развития, а также организуют тренинги для менеджеров по продажам.

Не отрицая полезность данных мероприятий, нужно отметить, что они дают небольшой эффект и приводят к увеличению затрат. Попытка решить проблему путем организации дополнительных подразделений маркетинга и развития без выстраивания сквозных "кросс"- функциональных бизнес-процессов и сквозной мотивации сотрудников разных подразделений приносит мало пользы.

 В результате из-за информационных и организационных разрывов в процессе продаж подразделения маркетинга и развития существуют как бы «сами по себе» и сотрудники других отделов, а нередко и руководство не видят реальной пользы от их деятельности. Таким образом, основным методом оптимизации работы в области продаж является совершенствование бизнес-процесса по логике исполнения, стоимости, времени или качеству. 

Однако при попытке совершенствовать или формализовать данный бизнес-процесс многие менеджеры по продажам воспринимают эти действия в «штыки». «Продажи - это искусство, продажи нельзя планировать или формализовать», - эти слова можно часто услышать от них. Вместе с тем практика показывает, что при определенном подходе и поддержке руководства можно внедрить систему планирования, а также оптимизировать процесс продаж.

Управление процессом продаж у пециалистов по бизнес-процессам популярен тезис: "повышение эффективности деятельности зависит на 20% от информационных систем и на 80% - от совершенствования бизнес-процессов". В большинстве случаев использование процессного подхода позволяет кардинально улучшить результаты в области продаж, поэтому интерес к теме совершенствования процессов продаж постепенно растет, и многие менеджеры уже осознали необходимость подобных изменений.

Сначала нужно обратить внимание не на количество полученных менеджерами денежных средств, а на качество их работы, т.е. проанализировать существующий бизнес-процесс. В результате такого анализа часто можно получить иную оценку существующих процессов и эффективности сотрудников. Как правило, оценка эффективности работы менеджера по продажам производится по фактическому объему продаж, и если сотрудник много продает и выполняет план, то это хорошо, а если не выполняет, то плохо.

Однако, если у менеджеров по продажам разные отрасли специализации, одна из которых развивается, а другая "падает", тогда один только подписывает договоры, а другой "бегает" по клиентам, которые не готовы платить. В данном случае система оценки может быть неточна, а значит, помимо объема продаж для повышения эффективности процесса необходимо анализировать процессные показатели и улучшать сам процесс. 

Сегодня многие компании используют так называемую воронку продаж - инструмент, который закладывается в процесс продаж в качестве основы. Менеджер по продажам должен не только отрабатывать существующие запросы клиентов, но и работать на будущее, иначе в определенный момент могут возникнуть проблемы. Конечно, многие менеджеры этим занимаются, но для придания этой деятельности регулярного характера необходимо внедрить систему фиксации результатов процесса продаж, которая, с одной стороны, не должна привносить лишнюю работу, а с другой - позволит увидеть в оперативном режиме, кто как работает, например, над привлечением новых клиентов. 

Стандартизация и совершенствование бизнес-процесса продаж могут проводиться стандартными способами - формирование регламентов, их исполнение и контроль. Однако наиболее эффективно использовать специализированные системы управления бизнес-процессами класса BPM (Business Process Management), поскольку чем больше элементов планирования, учета и контроля возникает в процессах продаж, тем больше различных таблиц в формате MS Excel появляется в компании и тем больше становится рутинной работы. Как раз в этот момент необходимо начинать проект по оптимизации процесса продаж и внедрению информационных систем. 

Если говорить об общих направлениях совершенствования процессов продаж, то в первую очередь следует внедрять процедуры выработки конкурентных стратегий, которые должны базироваться на анализе состояния отраслей и конкурентном анализе с учетом возможностей компании и существующей рыночной позиции. Это должно стать не просто задачей маркетинга или внешних консультантов, а общей задачей большинства ее подразделений компании.

Планирование продаж должно основываться четко на определенных формализованных целях компании, поскольку эффективность процесса продаж зависит от правильности организации множества бизнес-процессов в ней - маркетинг, оказание услуг, техническая поддержка и др. Совместная интеграция бизнеспроцессов может быть обеспечена поскольку через общую стратегию развития компании, где прописаны задачи и "связанные " показатели результативности для всех ее подразделений. 

В данном случае грамотное целеполагание позволяет сконцентрироваться на отдельных отраслях и сделать «прорыв» совместными усилиями всех подразделений. Если продуктов и отраслей много, а цели не определены, то агрессивное продвижение по всем отраслям, как правило, требует слишком больших ресурсов, а несистемное «метание» по разным направлениям не дает устойчивых преимуществ и приводит к потере как направлений, так и целых отраслей. Обязательным элементом совершенствования процесса продаж является внедрение регулярного менеджмента. Все планы, которые существуют, должны выполняться или своевременно корректироваться, все процедуры - строго соблюдаться, все решения руководства - претворяться в жизнь. 

Если этого не будет, то система управления будет в большинстве случаев работать «вхолостую». Однако регулярный менеджмент в основном достигается автоматизацией всех процедур процесса и обеспечением автоматизированного и ручного контроля над действиями сотрудников. Одним из таких востребованных инструментов в процессе продаж являются информационные системы класса CRM (Customer Relationship Management), которые хранят информацию о клиентах, тогда как системы BPM обеспечивают правильность и адаптивность существующих бизнес-процессов.

Еще одним из направлений совершенствования процесса продаж может стать область управления знаниями. Здесь в первую очередь необходимо добиться качества и доступности всех типовых документов (договор, коммерческое предложение, прайс-лист и т.д.). Но это только первый этап. На следующем этапе нужно внедрить систему управления знаниями, которая заключается в описании и формализации существующих знаний, понимании направлений развития каждого менеджера по продажам и обеспечении процедур обмена знаниями. Если не обращать внимания на эту область, то при высокой текучести персонала через некоторое время это станет серьезной проблемой для компании.

Важную роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников сбытовых подразделений и подталкивать их к увеличению объема продаж, совершенствованию процесса продаж и собственному развитию. Что касается контроля эффективности процесса продаж, то показатели этого процесса в основном являются финансовыми - объем продаж, рентабельность. Но если вспомнить систему сбалансированных показателей (BSC), то следует учитывать клиентские показатели - удовлетворенность запросов потребителей, процессные - время реакции на запрос потребителя и показатели развития - число привлеченных клиентов и т.д.

 Для оценки эффективности  процесса продаж и его участников  желательно формировать набор  ключевых показателей результативности, отражающих разные аспекты этого бизнес-процесса. Примером ключевых показателей для процесса продаж могут быть: объем продаж; качество планирования продаж; привлечение новых клиентов (количество контактов); расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении); время обработки запросов клиентов; средний размер закупки; объем дебиторской задолженности.

Автоматизация процесса продаж с использованием CRM- и BPM-систем. В настоящее время на рынке наблюдается тенденция к усилению конкурентной борьбы, что приводит к увеличению времени, затрачиваемого менеджерами по продажам на стадию предпродажи, а также к общему уменьшению числа эффективных клиентов и, как следствие, к падению рентабельности компании. 

Следовательно, совершенствование процесса продаж и его дальнейшая автоматизация становятся для компаний осознанной необходимостью.

Но как обстоит дело с автоматизацией процесса продаж? С точки зрения рынка информационных технологий, неплохо. Исследования аналитических и консалтинговых компаний показали, что внедрение CRM-систем позволяет увеличить экономическую эффективность бизнеса от 20 до 90% (чаще всего речь идет об увеличении объема продаж).

Однако на практике большинство российских компаний совершенствование процесса продаж пытаются провести одновременно с внедрением информационной системы класса CRM. В результате при автоматизации мало времени уделяется оптимизации бизнес-процессов и адаптации информационной системы под нужды компании. Как правило, при внедрении делается попытка развертывания процессов, уже заложенных в информационной системе и не учитывающих специфику организации продаж в компании.

Если детально проанализировать опыт проектов по внедрению CRM, то проблема заключается в том, что проект по внедрению CRM - это не просто внедрение информационной системы, а внедрение нового процесса продаж и новой технологии работы с клиентами. Можно купить множество хороших программ, но так и не получить эффекта от их использования, потому что нужно интегрировать существующие программные продукты с существующими процессами продаж. 

Процессы продаж сильно зависят от специфики компании, поэтому типовые процессы, заложенные в информационную систему класса CRM, подходят не всем. Например, продажи софтверной продукции строятся по одному признаку, а система консалтинговых услуг - по совершенно другим. Если софт продают через отдельные подразделения продаж, то консалтинговые услуги продаются ведущими консультантами компании или партнерами.

Кроме того, существуют модели прямых продаж и модели продаж через партнерские компании. Все это невозможно учесть в одной системе, поэтому типового решения просто не существует. В результате многие компании пошли путем создания собственных программных разработок, что, с одной стороны, позволяет полностью учесть особенности существующих процессов продаж, но с другой - удлиняет сроки внедрения и усложняет внесение необходимых изменений. 

Не уменьшая значимости функционала CRM-систем для автоматизации процесса продаж, хочется еще раз обратить внимание на существование специализированных информационных систем, предназначенных для автоматизации бизнес-процессов - систем класса BPM, с помощью которых можно автоматизировать существующие у заказчика процессы без внесения в них изменений.

Сейчас для многих компании помимо финансовых показателей важен такой параметр, как время реакции на запрос потребителя. Примером может служить банковский процесс розничного кредитования, где скорость принятия решения о выдаче кредита или отказе является конкурентным преимуществом, которое влияет на выбор банка клиентом. Так, успешное внедрение BPM-системы для автоматизации процесса "Автокредитование " в Собинбанке, выполненное с помощью компании IDS Scheer Россия и страны СНГ на основе платформы Ultimus BPM Suite, позволило значительно уменьшить время принятия решения в существующем процессе и автоматизировать существующий процесс со всеми его нюансами. Еще один пример можно привести из телекоммуникационной отрасли, где существует процесс предоставления услуги. В рамках этого процесса взаимодействуют подразделения продаж и техническое подразделение, и от скорости этого взаимодействия зависит конкурентоспособность компании на рынке.

Здесь в качестве примера автоматизации телекоммуникационных процессов с использованием BPM-систем можно привести проект в телекоммуникационной компании КОМКОР, выполненный на платформе Ultimus BPM Suite с помощью компании IDS Scheer Россия и страны СНГ. Для front-офисных процессов, которые в значительной степени зависят от специфики бизнеса и для которых важны временные характеристики и качество, использование одной CRM-системы не всегда позволяет повысить эффективность, так как учесть всю специфику существующего процесса продаж в CRM-системе достаточно сложно. Следовательно, в данном случае лучше использовать системы класса BPM вместе с CRM-системами.