Планирование на предприятии

Важнейшим условием успешного  функционирования торгового предприятия  в

конкурентной среде является выбор того или иного направления  стратегического роста, из

которых     наиболее     часто    планируется   интенсивный,    интеграционный       и

диверсификационный рост.

       При интенсивном  росте выявляются все возможности,  которыми может

воспользоваться предприятие  при сложившихся масштабах деятельности. При

интеграционном росте - возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими

элементами системы маркетинга. При диверсификационном росте - возможности,

открывающиеся за пределами  основной сферы деятельности предприятия.

       Интенсивное  направление роста торгового  предприятия оправдано тогда,  когда оно

не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до

конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности  интенсивного

роста:

       • глубокое  внедрение на рынок, которое  заключается в поиске возможностей

          увеличения объема продажи товаров  на освоенном, но еще не насыщенном

          рынке с помощью более активных маркетинговых действий (проведение

          рекламных кампаний, распродажи, лотереи,  применение системы скидок с

          продажных цен и т.п.);

       • расширение  границ рынка, которое заключается  в стремлении предприятия

          увеличить товарооборот за счет  освоения дополнительных мест  реализации

          (открытие новых предприятий или филиалов, организация выездной торговли,

          использование новых способов  распространения и сбыта товаров  и т.п.);

       • совершенствование  продукции, товара, которое выражается  в попытках

          предприятия увеличить товарооборот  за счет продажи новых видов  товаров или

          совершенствования качества товаров  сложившегося ассортимента.

       • Интеграционный  рост на уровне торгового предприятия  оправдан тогда, когда у

          него сложились прочные финансовые  позиции и оно может получить

          дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или

          близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды

          интеграционного роста:

       • горизонтальная  интеграция - стремление предприятия  овладеть или

          осуществлять      жесткий    контроль    за   предприятиями-конкурентами,

          действующими на аналогичном товарном рынке (сфере услуг). Как правило, это

          проявляется в расширении сети  магазинов, контролируемых одной  фирмой;

       • регрессивная  интеграция - попытки предприятия  получить во владение или

          поставить под контроль своих поставщиков (например, покупка контрольного

          пакета акций оптовых предприятий,  транспортных компаний и т.п.);

       • прогрессивная  интеграция - стремление предприятия  овладеть или осуществить

          контроль над всей системой  товародвижения, распределения и  продажи

          товаров.

       Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях,

когда освоенная сфера  деятельности исчерпана полностью  и нет возможности для

дальнейшего прогресса, или  же когда эти возможности более  привлекательны за

пределами данной отрасли. При  этом предприятие должно выявить  для себя то

направление деятельности, где  накопленный им опыт работы будет  использован с

наибольшей пользой.

       Выбор  стратегического направления должен  завершаться оценкой его

эффективности, в ходе которой  анализируются такие вопросы, как  согласованность

стратегии с макроэкономикой  и правовой средой, возможность ее реализации с учетом

имущественного, ресурсного, трудового и финансового потенциалов  предприятия,

экономическая результативность выбранного пути.

 

 

       Стратегические  ориентиры предприятия являются  основой для формирования

долгосрочных и среднесрочных  планов. В долгосрочных планах поставленные цели

приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы

действий по приоритетным аспектам торговой деятельности. К  ним, например, могут

относиться внедрение  прогрессивной торговой технологии, определение объема и

направлений капиталовложений и источников их финансирования, совершенствование

товарной политики, развитие внешнеторговой деятельности, повышение  эффективности

системы управления предприятием и др.

       Среднесрочный  план предусматривает определенную  последовательность

разработки мероприятий, направленных на реализацию целей долгосрочной программы и

связывающих воедино поставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой  план

обычно содержит комплекс обобщающих показателей, отражающих объемы торговой

деятельности, ее рентабельность, ресурсный потенциал, источники  финансирования.

Кроме того, среднесрочные  планы разрабатываются не только в целом по предприятию

или торговой фирме, но и в  разрезе отдельных структурных  подразделений,

функциональных служб  и т.п. Таким образом, эта разновидность  плана имеет значительно

большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

       Важно  отметить, что разработка общей  стратегии и последующая ее

трансформация в долгосрочные или среднесрочные планы может  производиться высшим

звеном управления торговых фирм, осуществляющих разные виды деятельности и

обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне

небольших и мелких предприятий  основным видом планирования являются текущие

планы.

       Текущее  планирование имеет своей целью  максимальную конкретизацию

перспективной концепции  предприятия путем определения  методов и форм ее

реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды  и представляет собой

совокупность планов по видам  деятельности и по структурным подразделениям.

       Назначение  текущего планирования — установление  краткосрочных целей

торговой компании и определение  тактики их достижения. Оно осуществляется через

комплекс взаимоувязанных  планов служит для оперативного управления хозяйственной

деятельностью предприятия  по реализации целей стратегического  плана с учетом

ожидавшихся перед началом  планового периода условий.

       Текущее  планирование осуществляется посредством  разработки комплекса

взаимосвязанных планов по важнейшим  разделам торговой деятельности и служит

основой оперативно-хозяйственного управления предприятием.

       Текущие  планы — инструмент гибкого  непрерывного реагирования на  возможное

изменение параметров воздействия  внешнего окружения, например спроса.

Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на

последующие 12 месяцев.

       Комплексные  годовые планы текущей деятельности  торгового предприятия, как

правило, включают следующие  основные разделы:

       план  товарооборота (розничного или  оптового);

       план по выпуску и реализации собственного производства (на предприятиях

массового питания);

       план  дохода от основной и других  видов деятельности;

       план  издержек обращения, включая показатели  по труду и заработной плате;

       план  прибыли;

       финансовый  план;

       план  развития материально-технической  базы;

       план  социального развития предприятия.

       Перечисленные  разделы текущего плана торгового  предприятия носят

комплексный характер, что  не только предполагает разработку основного  параметра

 

 

каждого раздела, но и предусматривает  определение системы расчетных  показателей,

дополняющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая  важная

составная часть текущего плана, как товарооборот, включает, помимо его общего объема,

определение ассортиментной структуры, расчет величины товарных запасов  и объем

поступления товаров на предприятие. Наряду с этим плановые показатели товарооборота

должны быть определены по местам реализации и отдельным периодам года (кварталы,

месяцы). Подобная конкретизация  плановых расчетов различных показателей

производится в рамках каждого раздела.

       Характерной  особенностью текущего плана  хозяйственной деятельности торгового

предприятия является также  то, что все его разделы и  показатели взаимосвязаны между

собой и взаимообусловлены. Основными разделами являются планы товарооборота и

прибыли, которые предопределяют все остальные параметры.

       Взаимосвязь  разделов обеспечивается порядком  и последовательностью их

разработки.

       На крупных  фирмах каждое подразделение  нередко самостоятельно определяет

параметры своей хозяйственной  деятельности, если при этом не требуется

дополнительных ресурсов, кроме уже находящихся в их распоряжении. Разрабатывают

планы с учетом целей развития фирмы. Воздействие со стороны управляющего органа

может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности.

Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения  оказывает

непосредственное влияние  на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела

закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

       Планы  хозяйственной деятельности разрабатываются  по достаточно широкому

кругу показателей. Среди них выбирают опорные, способствующие достижению

стратегической цели. Однако любой торговой компании независимо от целей программы

необходимо планировать  основные показатели, характеризующие  эффективность

хозяйственной деятельности:

       — прибыль до налогообложения на рубль вложенных средств (сумма основных,

оборотных фондов и фондов обращения.);

       — прибыль  до налогообложения на одного  среднесписочного работника;

       — размер  затрат в процентах к валовому  товарообороту;

       — размер  издержек обращения в процентах  к валовому товарообороту.

       Необходимо  планировать также:

       — объем  товарооборота;

       — структуру  товарооборота в натуральных  единицах измерения по основным для

данной фирмы ассортиментным группам;

       — валовой  доход;

       — структуру  затрат;

       — объем  товарооборота в расчете на  одного работника торговой группы.

       Показатели  третьего уровня характеризуют  реализацию подпрограмм по развитию

материально-технической  базы, совершенствованию обслуживания, формированию

кадрового потенциала и т.п. Например, мероприятия подпрограммы развития

материально-технической  базы отражают такие показатели, как  размер торговых

площадей, количество единиц установленного оборудования различных  видов, число

филиалов. Структура и  содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных

задач как текущих планов, так и целевых программ торговой компании.

       Подчеркнем, что речь идет о плановых  показателях. Массив информации,

необходимой для аналитической  работы, как минимум на порядок  больше.

       Общий  алгоритм текущего планирования  включает несколько этапов:

       — анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц,

квартал, полугодие, год);

 

 

       — подготовка  первого варианта плана торгового  предприятия по опорным

показателям;

       — подготовка  предварительных планов структурных  подразделений;

       — оценка  планов подразделений с точки  зрения их соответствия плану

предприятия, при необходимости  увязка отдельных параметров и корректировка;

       — составление  окончательного плана и программ;

       — подготовка  финансовых бюджетов.

       Особое  место в системе планирования  торгового предприятия занимает

оперативное планирование, которое  представляет собой специфическую  форму

управления текущей деятельностью  и постоянный контроль за ее ходом. Оперативное

управление и планирование должны отражать следующие аспекты  хозяйственной

деятельности торгового  предприятия:

       изучение  динамики ежедневной реализации  товаров как по общему показателю, так

и в ассортименте, в том  числе по местам реализации;

       сравнительный  анализ произведенных затрат  с рассчитанными по предприятию

предельными нормативами  расходов;

       контроль за движением товарных запасов в целом и в ассортиментном разрезе;

       постоянная  работа с поставщиками с целью  повышения эффективности

товародвижения и товароснабжения  предприятия;

       оценка  ежедневной конъюнктуры спроса  потребителей;

       анализ  динамики цен как по предприятию, так и у конкурентов;

       другие  аспекты работы предприятия.

       Оперативное  управление должно быть построено  таким образом, чтобы была