Отчет о практике на ООО "Сандалетто"

         5                                   3,66                                   2,33

                                   5                                  3,66                                   2,33

Рис. 2.1 – Модель GE

 

На горизонтальной оси матрицы  отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия.

Бизнес 1 – недорогая продукция отечественных производителей;

Бизнес 2 – мужская обувь отечественных производителей;

Бизнес 3 – дорогая детская обувь;

Бизнес 4 – женская обувь европейского производства;

Бизнес 5 – мужская обувь европейского производства.

2) Матрица Hoffer/Shendel

Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы. Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки и каждая по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля. Использование этих двух видов матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. В этой матрице хозяйственные единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе. Матрица жизненного цикла характеризует, как предприятия диверсифицированной фирмы распределяются с учетом стадий жизненного цикла⁷.

Для того чтобы диверсифицированная  компания получала хорошие результаты, значительная доля ее выручки и прибыли  должна поступать от хозяйственных  единиц, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы ключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективы роста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если только они не занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятной отраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.

Матрица жизненного цикла  для ООО «Сандалетто» приведена в Приложении 3.

3) Методология SWOT-анализа  предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а  также угроз и возможностей, а  далее — установление цепочек  связей между ними, которые в  дальнейшем могут быть использованы  для разработки мероприятий по  закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации⁸.

Анализ внутреннего  потенциала фирмы «Сандалетто» даст возможность определить ее сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды. Основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности — это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.

Характерные черты сильных  и слабых сторон ООО «Сандалетто», угроз и возможностей внешней среды представлены в Приложении 4.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО «Сандалетто», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит фирме конкурентные преимущества.

 

2.2 Повышение эффективности  реализации стратегий организации

 

Рассмотрим варианты стратегического развития ООО «Сандалетто», основываясь на результатах анализа, проведенного в предыдущей параграфе.

Выводы по положению  каждого бизнеса фирмы на рынке, его инвестиционной привлекательности, а также выводы о том, каким образом распределяются бизнесы фирмы с учетом стадий жизненного цикла, представим в виде таблиц 2.1 – 2.5.

Таблица 2.1

Результаты анализа  Бизнеса 1

	Матрица GE	Матрица Hoffer
Бизнес 1	Бизнес при доле на рынке 14 % располагает  средней конкурентоспособностью при  средней же долгосрочной привлекательности  отрасли. Таким образом, данный бизнес находится в квадранте среднего приоритета с точки зрения инвестирования. Для данного бизнеса стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных сторон.	Рынок данного бизнеса  находится на стадии насыщения, при  этом бизнес имеет среднюю конкурентную позицию при доле 14 %. Рекомендуется проводить стратегию  увеличения прибыли. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован

Вывод:

На стадии насыщения  жизненного цикла, когда конкуренция  и темпы роста рынка стабилизируется, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума.

Бизнес №1 имеет стабильное положение на рынке. Рентабельность бизнеса составляет 26,5%, это больше чем показатели рентабельности по отрасли и в среднем по региону. Хотя бизнес №1 и имеет хорошие показатели, но в данный момент важного значения на фирму он не оказывает, так как размер рынка, на котором работает данная фирма, является самым маленьким из всех рынков, на которых представлена данная фирма.

Таблица 2.2

Результаты анализа  Бизнеса 2

	Матрица GE	Матрица Hoffer
Бизнес 2	Данный бизнес имеет высокую  конкурентоспособность при низкой долгосрочной привлекательности отрасли. Фирма занимает долю рынка в 90 %, поэтому для нее наиболее характерной будет стратегия с занятием самых выгодных сегментов рынка, дающих наибольшую прибыль. Средний приоритет инвестирования.	Фирма работает на рынке, находящемся  на стадии разложения, и имеет сильную конкурентную позицию. Для фирм, находящихся в аналогичном  положении рекомендуется рассмотреть  стратегию сокращения активов. Целью  этой стратегии является пересмотр  размеров и уровня использования  активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточится в ней.

 

Вывод:

Данный бизнес в настоящее  время имеет для фирмы большое значение, в связи с тем, что он обеспечивает инвестиционными ресурсами сам себя и за счет доходов от него развиваются другие бизнес-единицы. По отношению к данному бизнесу, в связи с тем, что рынок, на котором он работает, находится на стации разложения, а доля бизнеса на рынке составляет 90%, фирма может применить два типа действий:

• продолжить существование этого бизнеса до конца с целью принесения доходов,
• продать имеющееся оборудование и закрыть бизнес с целью получения единовременных средств для вложения их в более перспективные бизнесы.

Таблица 2.3

Результаты анализа Бизнеса 3

	Матрица GE	Матрица Hoffer
Бизнес 3	Данный бизнес при доле рынка  в 8 % имеет низкую конкурентоспособность  при средней долгосрочной привлекательности  отрасли. Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход  в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса	Бизнес имеет слабую конкурентную позицию, и находится на стадии рынка  насыщения. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (в нашем случае 8 %), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

 

Вывод к таблице 2.3:

Для данного бизнеса  можно применить либо стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах, либо стратегию сокращения, то есть продажи его для получения средств для развития более перспективных бизнесов.

Таблица 2.4

Результаты анализа  Бизнеса 4

	Матрица GE	Матрица Hoffer
Бизнес 4	По данной матрице бизнес имеет среднюю конкурентоспособность при средней привлекательности отрасли, имея при этом долю рынка в 16 %. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли  и минимальные риски. Приоритет  средний	Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию на рынке, находящемся на стадии насыщения, рекомендуемая стратегия  – это стратегия увеличения  прибыли.

 

Вывод:

Данный бизнес имеет большое значение для фирмы. Бизнес работает на рынке, находящемся на стадии насыщения. Прибыльные бизнесы на этой стадии являются «генераторами наличности». За счет прибылей этого бизнеса возможно развитие других единиц фирмы.

Таблица 2.5

Результаты анализа  Бизнеса 5

	Матрица GE	Матрица Hoffer
Бизнес 5	Данный бизнес имеет высокую  конкурентоспособность при 27 % доле рынка и высокой долгосрочной привлекательности отрасли. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий.	Бизнес имеет высокую конкурентную позицию, находясь на стадии роста и  имея 27 % долю рынка. В связи с этим, для него актуальной будет использование  стратегии роста, цель которой состоит  в поддержании конкурентоспособности  на быстро растущих рынках. В связи с этим потребуются значительные ресурсы для укрепления позиций данного вида бизнеса, чтобы не оказаться вытесненным.

 

Вывод к таблице 2.5:

Данный бизнес для фирмы имеет важное стратегическое значение. По отношению к нему фирме следует применять лишь стратегию развития и укрепления позиций.

 

2.3 Выводы и предложения  по повышению эффективности хозяйственной  деятельности предприятия

 

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно  осуществлять по отношению к остальным  бизнесам для того, чтобы фирма имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

Бизнес 1 является самым  небольшим бизнесом фирмы, довольно выгодным и имеет сильную конкурентную позицию, но находясь при этом на стадии насыщения. Поэтому для его дальнейшего эффективного существования актуальным будет сконцентрироваться на наиболее привлекательных сегментах рынка и постараться вывести рынок на новый уровень.

Что касается рынка 2, то к нему наиболее целесообразно применить стратегию «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу (как в нашем случае), который не может быть продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта. То есть, целью использования данной стратегии по отношению к бизнесу 2 является то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода для вложения его в более перспективные бизнесы фирмы.

Бизнес 3 имеет слабую конкурентную позицию, и находится  на стадии рынка насыщения. Для данного бизнеса можно применить либо стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах, либо стратегию сокращения, то есть продажи его для получения средств для развития более перспективных бизнесов.

Бизнес 4 имеет важное значение для фирмы. Бизнес работает на рынке, находящемся на стадии насыщения. Прибыльные бизнесы на этой стадии являются «генераторами наличности». За счет прибылей этого бизнеса возможно развитие других единиц фирмы.

Бизнес 5 единственный бизнес фирмы, находящийся на перспективной стадии развития рынка. Но данный бизнес в денежном выражении является небольшим и не может обеспечить в будущем процветания фирмы, так как размер рынка, на котором работает бизнес, невелик.

В ООО «Сандалетто» существует недостаточность развивающихся бизнесов, что со временем может негативно сказаться на благосостоянии фирмы. Фирме рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых перспективных отраслях. Тем более что три бизнеса фирмы работают на рынках, находящихся на стадии насыщения и приносят прибыль.

 

 

Заключение

 

Основным видом деятельности ООО «Сандалетто» является производство и реализация обуви.