Малый бизнес в России. Проблемы и перспективы

 
 

Наиболее  точно выбрать и оценить планируемую  стратегию возможно с помощью  матричного подхода.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.  

"Трудные  дети"	«ЗВЕЗДА»
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»;	«СОБАКИ»

темпы

роста

рынка

                     

  Доля на рынке

Вывод: турфирма «Вояж» относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку фирма имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Вояж" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового филиалов в других городах. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

2.4.1. Анализ стратегии конкуренции

Так как фирма  располагается в не далеко от центра города, то недостатком такого помещения  является непосредственная близость конкурентов к центру города, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение «Вояж»довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения:

«Гранд Байкал»  «Солярис трэвэл»

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

«Гранд Байкал»

Стратегические  намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный

Цели  в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность,

Слабые  стороны: высокий средний счёт

«Солярис трэвэл»

Стратегические  намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели  в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение – около университета

Слабые стороны: мало места для парковки

Используя поверхностные  данные определим базовые стратегии  конкурентов:

«Гранд Байкал»  использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен  на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

«Солярис трэвэл» использует стратегию фокусировки на дифференциации.  

2.4.2. Анализ стратегии развития организации

Эта часть  конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае турфирма) в отрасли.

Портер  предложил использовать для конкурентного  анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Соперничество между функционирующими организациями.

Количество  и размер компаний в отрасли.

Основная конкурентная борьба разворачивается между кафе, закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на Владивостокском рынке предоставления услуг общественного питания.

В качестве основных конкурентов рассмотрим:

«Гранд  Байкал»

«Солярис  трэвэл»»

Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя

Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры  входа объясняются высоким первоначальным капиталом 

Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год

Угроза  появления на рынке новых организаций

Барьеры входа Угроза появления новых фирм существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

Сила  реакции существующих конкурентов  на вхождение новых компаний средняя.

Угроза  со стороны товара - заменителя.

Тут необходимо отметить, что практически все фирмы, продают подобные путевки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо действительно качественное обслуживание , чтобы потребитель не захотел его заменить другим

Конкурентная  сила поставщиков:

Количество  и размер поставщиков.

ООО «Тез тур » крупный поставщик

ООО "Капитал  тур" крупный 

ООО «Пегас туристик» средний

Только  крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.

Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению  передней интеграции, однако особого  влияния на деятельность организации  это не оказывает.

Дифференциация  товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.

Важность  организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством  подобных организаций. Степень важности равна

Сила  влияния потребителей.

Количество  и размер. В основном это менеджеры  среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения фирм.

Вертикальная  интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.

Дифференцированность  товара. Товар имеет среднюю степень  дифференциации.

Важность  производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к в  районе расположения фирмы нет подобного  уровня заведений, к тому же рядом расположен салон красоты и рынок.

Вывод: Наблюдается достаточно высокое  конкурентное соперничество между  действующими организациями . Угроза появления  на рынке новых организаций не оказывает особого влияния . Существует угроза со стороны товара-заменителя . Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

Необходимо  разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения  и способствующие увеличению преимуществ  перед конкурентами.  

2.5.Выбор  Стратегии

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии  фирмы руководство  сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой  бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация  делает и чего не делает;

что более  важно и что менее важно  в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего  множества существующих типов стратегий  для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точка концентрации высшего руководства.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

Отношение к работе и стиль поведения  руководителей.

Критериальная база поощрения сотрудников.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных  факторов в соответствии с концепцией Шейна  входят следующие  факторы:

Структура организации.

Система передачи информации и организационные  процедуры.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

Мифы  и истории о важных событиях и  лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый  из десяти первичных и вторичных  факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Для улучшения организационной культуры на ООО «Вояж» предлагаю провести следующие мероприятия:

Высшее  руководство должно смотреть на персонал не как на ресурс организации, а как  на главную ее ценность, источник благополучия предприятия.

Необходимо  мотивировать работников не только деньгами, но и морально путем объявления благодарностей и т.п.

Для заинтересованности рядовых работников на предприятии  я предлагаю ввести систему рацпредложений.

Помимо  вышесказанного для  улучшения деятельности предприятия я  предлагаю также  выполнить следующие  мероприятия:

Ввести  на предприятии должность специалиста по управлению персоналом, так как такового на предприятии на настоящий момент нет.

Предлагаю ввести на предприятии вместо системы  жесткого бюджетирования, гибкое бюджетирование, т.е. с учетом коэффициента вероятности  поступлений и расходов.

Ситуационный  подход концентрируется на том, что  пригодность различных методов  управления определяется ситуацией. Поскольку  существует такое обилие факторов как  в самой организации, так и  в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

ООО "Вояж" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.