Малый бизнес в России. Проблемы и перспективы

 

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды

Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для результативного  изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная  система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Таблица 2

Наименование  этапа анализа	Содержание
1. Основные экономические характеристики отрасли	Размеры рынка: Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. Прибыльность  отрасли: Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме. Цена – наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
2. Анализ конкурентной среды	Служащие отрасли: развитие степени занятости; развитие уровня организации; динамика ставок служащих. Предприятия-конкуренты: динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли. Поставщики: изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. Борьба за клиентуру: демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. Техника распределения рекламы: возможные инновации; совершенствование организации распределительной сети.
3. Движущие силы	Государственная политика: Эволюция отношений в отрасли: таможенная регламентация; Товары: возможные новации; развитие качества; развитие стандартизации; производство замещающих товаров.
4. Конкурентная позиция основных  фирм	Гранд Байкал имеют  наиболее сильные конкурентные позиции  т.к. они на рынке туристических услуг находятся гараздо дольше. Солярис трэвел имеют наиболее слабые конкурентные позиции т.к. они на рынке совсем недавно.
5. Анализ конкурентов	Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со стороны вновь пришедших  на их рынок и поэтому проигрывают  в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
6.Ключевые  факторы успеха	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
7. Перспективы отрасли и ее общая  привлекательность	Наличие замещающих продуктов;  уровень зарплаты в турфирме выше, чем в среднем по району.

 

Таблица 3

Оценка  конкурентных сил.

Наименование  конкурентных сил	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1.Производители  аналогичной продукции	Сильная	динамика  экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли.
	средняя
	слабая
2.Поставщики	Сильная	изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров.
	средняя
	слабая
3.Покупатели	Сильная	демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации.
	средняя
	слабая
4.Потенциальные  производители аналогичной продукции	Сильная	уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.
	средняя
	слабая
5. производители товаров – заменителей	Сильная	организация должна иметь достаточный потенциал  для перехода к созданию продукта нового типа.
	средняя
	слабая

 

 

2.2.2. Анализ состояния организации

Таблица 4

Анализ  состояния организации

Наименование  этапа	Содержание
1. Стратегические показатели деятельности организации	Доля рынка  нашей турфирмы составляет около 20%.
2. Внутренний потенциал организации	На исследуемом  предприятии организационная культура является слабым местом. Для руководства  работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Квалификация  менеджеров среднего уровня имеет средний  уровень
4. Ключевые факторы успеха организации	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
5. Выводы о положении организации  по сравнению с конкурентами	В летний период увеличивается спрос на тур путевки предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется.
6. главные стратегические вопросы/  проблемы организации.	Кроме нас на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние покупатели турпродукта,  обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

 

Таблица 5

Оценка  конкурентной силы организации

Ключе- вые факторы  успеха	Вес фактора	Оценка  конкурентной силы ( шкала от 1 до 10)
		Организация		Конкурент 1		Конкурент 2
		Оценка	Взвешенная  оценка	Оценка	Взвешенная  оценка	Оценка	Взвешенная  оценка
Качество  характеристики товара	0,10	6	0,60	10	1,0	4	0,4
Имидж	0,10	10	1,0	10	1,0	4	0,4
Технологические навыки	0,10	4	0,4	8	0,8	3	0,3
Маркетинг	0,20	4	0,8	5	1,0	2	0,4
Обслуживание  клиентов	0,5	10	5	10	5	6	3
Взвешенная  общая оценка	1,0		7,8		8,8		4,5

 

Вывод:

Сравнение общих взвешенных оценок показывает что организация «Вояж» занимает среднее положение, уступая «Гранд Байкалу» на 1,0 балла и опережая «Солярис тревел» на 4,3 балла.

Таблица 6

Профиль конкурентных преимуществ организации.

Характеристики	Вес	Хуже      Конкурент 1    Лучше						Итоговая  оценка	Приоритетность  изменений
		-2	-1	0	+1	+2	+3
Качество  характеристики товара	0,10							0	2-ая степень  приоритетности
Имидж	0,10							-0,4
Технологические навыки	0,10							0,1	3-ья степень  приоритетности
Маркетинг	0,20							-0,2
Обслуживание  клиентов	0,5							3	1-ая степень  приоритетности
Итого	1,0							2,5

 

Таблица 7

Сильные и слабые стороны организации

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Технология  предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. В  летний период увеличивается спрос  на путевки, фирма не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется, поэтому на рынке возникает проблема.	Предприятие имеет  сложности в техпроцессе с  точки зрения зависимости от имеющегося оборудования при поломке какого-либо оборудования (принтер) может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Персонал	На предприятии  четко распределены права и обязанности  работников.	Менеджеров  как показала практика, не хватает, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия  работника в случае болезни, командировки, отпуска страдает сбыт предприятия.
Инновационная деятельность	Телефон, Факс, Компьютер, Skype, icq, Принтер, сканер	зависимости от имеющегося оборудования
Финансы	Предприятие имеет  возможности привлечение долгосрочного  и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.	Слабым местом финансового состояния предприятия  является то, что кредиторская задолженность  превышает дебиторскую.
Маркетинг	На предприятии  имеется отдел маркетинга во главе  с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.	Ценовым лидером  на рынке является турфирма «Гранд Байкал».
Менеджмент	Самоуважение  внутри организации.	На исследуемом  предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.

 

Таблица 8

Анализ  внутренней среды  организации

Чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление о  внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о  внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя  среда организации оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя  среда имеет несколько срезов, каждый из которых, включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные  стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды. 

Внутренний  фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная  оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Сильные стороны организации
Наличие эффекта производственного и маркетингового масштаба	0,3	6	1,8	2-ой по значимости
Высокая квалификация персонала	0,4	7	2,8	1-ый по значимости
Высокий имидж	0,3	5	1,5	3-ий по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,1
Слабые  стороны организации
Технологические навыки	0,2	3	0,6	3-ий по значимости
Претензии потребителей к качеству некоторых  услуг	0,6	5	3	1-ый по значимости
Низкие  инновационные способности	0,2	4	0,8	2-ой по значимости
Суммарная взвешенная оценка			4,4