Конкурентоспособность торгового предприятия и пути его повышения

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода, тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента.

1.Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов  выхода системы, т. е. качества  стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних, слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей. 3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних, сильных и слабых сторон конкурентов. 4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли. 5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию. 6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временный аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов.

Поэтому при измерении  конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

По методике оценки конкурентоспособности  организации заключаются в следующем:

• уровень конкурентоспособности  считать как средневзвешенную

величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить  анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

• прогнозировать перечисленные  три комплексных показателя минимум на 5 лет.[3,с.177,…,179,181]

 

 

1.3. Конкурентные  стратегии торгового предприятия

  Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны.

  Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный "ромб",- это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

 Стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами: Угроза появления новых конкурентов, способность поставщиков торговаться, способность покупателя торговаться, способность появления товара и услуг заменителей, соперничество между имеющимися конкурентами. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы.

 Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т.д.), или же прибыль уходит к покупателю за счет снижения цен.

Наличие товаров -  заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками, Например, воздействие покупателя зависит от следующих факторов, сколько у фирмы покупателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя. Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб производства и необходимость подключаться к сети посредников).

 

Конкурентное преимущество

Меньшие издержки   Дифференциация

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1- Типовые стратегии  фирмы

 

М. Портер считает, что  позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество (рис. 1)

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1)более низкие издержки

2)дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна обеспечить приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

• базирующиеся в тех  странах, которые позволяют наиболее

быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

• если в стране базирования  фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

• если возможны постоянные капиталовложения;

• если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Наиболее типичными  причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентные преимущества фирме, являются: Новые технологии, изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.

 Смена лидерства  вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

  Изменение правительственного регулирования, изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным "правилам игры" со стороны правительства, и когда правила, эти вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения. М.Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от источника преимущества  (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2)количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества, 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.[4,с.111,113….118]

 Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру:

1) стратегия лидерства  по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

2) стратегия широкой  дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством; 4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства; 5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.[5, c.223]/  

  Как отмечает Жан-Жак Ламбен, одним из первых стратегических

решений, принимаемых  фирмой, должно стать определение  рынка, на котором она хочет вести  конкурентную борьбу.

Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации "рынков товара", тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка "сегменты" потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка и/или сегмента и свою конкурентоспособность на нем [6,с.191]

Одним из концептуальных вопросов стратегической сегментации рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:

1) Стратегия объединения  в совокупности, когда фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.

2) Стратегия функционального специалиста, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции.

3) Стратегия специализации по клиенту, когда фирма специализируется на определенной категории клиентов, предлагая им широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции.

4) Стратегия селективной специализации выпуск многих товаров для различных рынков, не связанных между собой.

5) Стратегия полного охвата, когда предлагается полный ассортимент товаров для удовлетворения всех групп потребителей.

Как правило, стратегия  выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка функции (потребности) и группы потребителей.[7,с. 192,193]. 

Самой главной стратегией конкурентоспособности торгового  предприятия является стратегия  повышения качества товара.

Качество- совокупность свойств и характеристик товара или другого объекта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

 Степени использования совокупности потребительских свойств товара, следует различать понятия "потребительная стоимость", "качество" и "полезный эффект". Потребительная стоимость-способность товара удовлетворять определенные потребности. Качество - потенциальная способность товара удовлетворять конкретную потребность.

Полезный эффект - действительная (фактическая) способность товара удовлетворять конкретную потребность. К показателям качества: Показатели назначения товара, характеризующие его отдачу, использование по назначению на конкретном рынке.

Надежность товара - сложное свойство, которое определяется безотказностью, ремонтопригодностью, сохраняемостью и долговечностью товара. Безотказность - свойство надежности товара сохранять работоспособность в течение некоторой наработки в часах без вынужденных перерывов. К показателям безотказности относятся вероятность безотказной работы, средняя наработка до первого отказа, наработка на отказ, интенсивность отказов, параметр потока отказов, гарантийная наработка. Безотказность свойственна объекту в любом из режимов его эксплуатации. Именно это свойство составляет главный смысл понятия надежности. Однако оно не исчерпывает всего содержания надежности. Любой, даже самый высокий уровень безотказности системы не дает абсолютной гарантии того, что отказ не возникнет. Причем последствия отказа в большинстве случаев зависят не от самого факта его появления, а от того, насколько быстро может быть восстановлена утраченная объектом работоспособность, т. е. устранен отказ.