Сущность и формирование мотивов труда

Теория справедливости

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к полученным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнения показывают дисбаланс и несправедливость, то есть коллега получил большее  вознаграждение за аналогичную работу, то у него возникает психологическое  напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять  напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут  восстанавливать дисбаланс или  чувство справедливости, либо изменив  уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого  вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. В  некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников  чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это не только трудно сделать технически и организационно, но и заставляет людей подозревать руководство в несправедливости и там, где ее на самом деле нет.

Позднее, в конце 70 - х начале 80 - х годов прошлого века, много  внимания уделялось анализу системы  человеческих отношений на опыте  американской компании IBM и японских кружков качества.

В качестве примера современных  европейских исследований по данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Поскольку организация является местом проведения большей части жизни людей, то важнейшим внешним фактором, влияющим на их мотивацию, является окружение, в котором бы хотели работать люди, их ожидания по поводу работы. Выявлены следующие аспекты этой проблемы:

рабочее время. Установлено, что существует прямая корреляция между  рабочим временем и местом работы в жизни;

семейный статус. Чем большее  значение имеет семья, тем меньше внимания уделяется работе;

половой аспект. На заинтересованность работой влияют традиционные мужские  и женские роли как показатель мужского и женского самосознания. Социально - половые отличия влияют на роль и место женщин в организациях и социально - трудовых отношениях. Эти отличия существуют, и необходимо учитывать этот фактор при выработке  и реализации управленческих стратегий. По результатам исследований, проведенных  в Швеции и Финляндии, значение работы в данных странах в жизни людей  имеет тенденцию к снижению, в  Швеции отмечается повышение роли досуга, а в Финляндии - семьи.

В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться  на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени  теории мотивации стремятся к  как можно большей степени  учета различных потребностей и  мотивов деятельности людей, постоянно  пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню  и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации  считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация  рассматривается в них с точки  зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных  целей.

2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ  МОДЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА  ПРИМЕРЕ ЯПОНИИ И США

труд мотивация маслоу япония

Проблемы мотивации трудовой деятельности остро стоят перед  всеми странами мира. Это диктуется  необходимостью роста производительности труда и повышения уровня доходности производства, следствием чего является решение проблем жизнеобеспеченности населения и совершенствования социальной базы развития общества. Общность мотивационных вопросов для различных государств и экономических систем создаёт видимость сходства механизмов, которые лежат в их основе и, более того, одинаковости способов их решения.

Не достаточно детально разработать  теоретические положения мотивации  и внедрить их на практике и все  проблемы решатся сами собой. Проблема гораздо серьёзнее. Каждое государство  уникально. И дело здесь не только в различиях уровня экономического развития, а в особенностях социального, психологического культурного порядка. Они накладывают своеобразный отпечаток  на применяемое в экономической  системе средство мотивации труда  и способствуют формированию национальной модели мотивации труда. Примером здесь  могут служить Япония и США.

Эти два государства находятся  на высоком уровне экономического развития и тем не менее характеризуются  двумя диаметрально противоположными моделями мотивации труда. Ввиду  этого встает необходимость анализа  социальных и культурных факторов, которые предопределяют специфику  развития государств.

Японские методы управления основаны на национальных традициях, имеют  ярко выраженную социальную ориентацию в соответствии с принятой в обществе системой ценностей.

Крайний индивидуализм американцев, их стремление к силе и власти, тяга к сильным лидерам определили внедрение на практике положений  школы «научного управления», в  частности тейлоризма и фордизма, развитие их вплоть до настоящего времени  с использованием взглядов представителя  школы «человеческих отношений» Макгрегора и его теории «У». В рамках такого подхода закрепилась жестокая специализация производства, иерархическая структура управления, негибкие формы заработной платы.

Школа «научного управления»  основана на классическом подходе. Последний  делает акцент на формальной структуре  организации, т.е. на соответствии отдельных  частей целого друг другу. Процесс создания формальной организации включает следующие  этапы: во - первых, создание структурных  подразделений организации, во - вторых, определение объёма формальных полномочий, в - третьих, определение ответственности  за исполнение, в - четвёртых, установление формальных отношений между работниками.

Такая функциональная дифференциация организации была дополнена Ф. Тейлором путём введения дополнительного  принципа - специализации. По его мнению, работник должен выполнять всего  лишь одну основную функцию. Такая жёсткая  специализация позволит извлечь  рад выгод: во-первых, даёт возможность  реализации естественных способностей людей, во-вторых, создаёт возможность  для роста квалификации работника, в-третьих существенно снижает  время подготовки персонала, в - четвёртых, облегчает внедрение нормирования, в - пятых, позволяет лучше использовать средства производства. Под тейлоризмом  стали понимать совокупность методов  организации и нормирования труда, подбора, расстановки и оплаты труда, направленных на рост производительности и интенсивности труда.

Жесткая специализация послужила  основой для внедрения фордизма - системы организации поточно-массового  производства путём использования  сборочного конвейера. Для определения  эффективности организации функционирующей  по тейлористско-фордистским принципам, использовалась метафора: работает как хорошо смазанная машина. В такой системе работник играл роль детали машины, которую легко заменить, его индивидуальные человеческие характеристики не имели большого значения. Р. Мацусита, основатель фирмы «Панасоник», заметил: «Мы выиграем в конкурентной борьбе, а индустриальные страны Запада проиграют. Причина поражения в них самих, ибо их компании построены и функционируют по Тейлору, когда менеджер думают, а рабочие закручивают гайки» (19, с180).

Подход к работнику  как «придатку машины» был  несколько «очеловечен» путём использования  в практике американского менеджмента  теории «У» Макгрегора. По его мнению, во-первых, человек не является по своей природе пассивным и не противодействует целям организации. Таким его делает работа не предприятии. Во-вторых, мотивация, простор для индивидуальной деятельности, возможность развития - всё это присуще людям и не вкладывается в них управлением. Задача менеджмента состоит в том, чтобы помочь людям осознать эти качества и проявить их в реальной жизни. В - третьих, показать работнику, что достичь своих целей он сможет лишь при достижении организацией своих. То есть, человека необходимо сориентировать таким образом, чтобы он направил все свои усилия на достижение организацией поставленных целей.

В результате внедрения таких  теоретических положений на практике сформировалась модель мотивации труда, характеризующаяся следующими чертами: во-первых, краткосрочных характер найма работников. Текучесть кадров технических и канцелярских работников нередко доходит до 50% в год, а  иногда достигает 90% - ной отметки, фирма  может обучать 15 дней работников, которые  будет заняты на ней от двух до шести  месяцев и уйдут. 20 . с 70

Краткосрочный характер найма  обусловливает быструю оценку деятельности работников, это вторая черта американской модели мотивации. Оценка деятельности и скорое продвижение по службе носит  ярко - выраженный специализированный характер. Дело в том, что в условиях быстрой текучести кадров и необходимости  быстрого обучения новых работников единственный выход - жёсткая специализация  персонала, дробление технологического процесса на небольшие составляющие операции и короткий срок обучения персонала их выполнению.

Итак, третья черта - это жёсткая  специализация персонала. В силу однобокости развития профессии  работников, быстрой текучести кадров люди не успевают или не могут в  силу отсутствия общности интересов  установить неформальные отношения  между собой. Этот недостаток неформальных коммуникаций компенсируют, формальные отношения. Таким образом, на американских предприятиях вертикальные связи господствуют над горизонтальными. В - четвёртых, классический подход сформировал на практике жесткую организационную  структуру с закреплением формальных полномочий каждого работника. В  силу этого имеет место индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполнение. Пятой чертой американской модели мотивации  труда является недостаточное внимание к человеческому фактору. В типичной американской компании носит односторонний  характер. Упор делается на материальную заинтересованность, что и фиксируется  в договоре найма. Целостный подход к человеку отсутствует.

Другой национальной моделью  мотивации труда является японская. Она начинает формироваться после  Второй мировой войны. Своими успехами Япония обязана именно философии  и практике менеджмента. Ещё в 50 - е гг. отметка «made in Japan» была синонимом недоброкачественной и не высококачественной продукции. Остаётся загадкой, как страна, бедная полезными ископаемыми, производство которой ориентировано на цикл экспорт - производство - импорт, стала передовой экономической державой.

Сразу после войны японцы пытались поднять свою экономику  за счёт использования опыта США  в области менеджмента, в частности  мотивации труда. Но ничего не получилось. У американцев тогда могло  сложиться впечатление, что японцы не могут перенять их идеи ввиду  своей примитивности. На самом деле проблема заключалась в другом. У  этих двух стран абсолютно разные культурные традиции.

В США прославляется дух  индивидуализма и конкуренции, стремление личности к независимости. Для Японии индивидуализм близок к эгоизму  и может обернуться лишь действиями человека во вред группе. Упор делается на коллектив, личность как бы растворяется в нем, подчиняет свои интересы его  интересам, стремится к независимости  от сильного лидера. В японском обществе, состоящем из большого числа групп, конкуренция развивается между  ними, а не внутри социального образования. В силу таких культурных особенностей японцам пришлось создавать модель мотивации труда, ориентированную  на группу. В силу этого у них  на практике широкое распространение  получила школа «человеческих отношений».

Японская модель мотивации  труда характеризуется следующими чертами. Во - первых, это пожизненный  найм. Он возник сравнительно недавно, ибо ещё до первой мировой войны в Японии существовал свободный рынок труда. Моделью для практики пожизненного найма послужила феодальная семья - клан. Последняя проявлялась как феодальный самурайский клан или как крестьянская община. В этих двух типах феодальной семьи - клана доминировала строгая дисциплина, абсолютная власть старейшего, дух самопожертвования и преданности. Эта модель начала переноситься в начале ХХ века на практику в некоторых японских предприятиях. Однако окончательно «пожизненный найм» оформился в 30-е гг. в результате принятия японским правительством ряда законов: «О всеобщей мобилизации рабочих», «О всеобщей регистрации рабочих», которые закрепили работников за определенным предприятием и запрещали переход на другое.

Может сложиться впечатление, что наниматель заключает с работником договор о пожизненном найме, обязуясь ему предоставлять работу в одной компании всю его жизнь: от поступления на это предприятие  до выхода на пенсию. Но такого не происходит в действительности. «Пожизненный найм» - это не договор, а способ мышления обеих сторон, отношения которых строятся на основе доверия. Наниматель не уволит работника, чтобы не потерять свою репутацию в глазах других, а работник знает, что работодатель не сделает этого по указанной причине. Однако следует оговориться, что пожизненный найм распространяется не на все категории персонала, а только на постоянных работников.

Механизм осуществления  системы пожизненного найма таков: ежегодно компания нанимает выпускников  учебных заведений на испытательный  срок, если он проходит успешно, то работники  включаются в постоянный штат. Однако назначение на руководящие должности  среднего уровня иерархии возможно лишь при наличии 5 - летнего стажа работы в данной фирме. Это время новые  работники тратят на обучение, которое  ведется на предприятии по трем направлениям: на рабочем месте, вне рабочего места  и самоподготовка. Первое наиболее важное. В условиях, когда продвижение  зависит от стажа, квалифицированные  работники охотно передают свои знания новичкам. И фирма пользуется этим. Новые работники первые годы своей  работы переходят из одного структурного подразделения в другое, осваивают  несколько специальностей, в результате формируется не узко, а широко специализированный работник. И только после этого  он может быть выдвинут на руководящие  должности.