Зарубежный опыт подбора персонала в консалтинговые компании

Публичные исследования. Для демонстрации потенциальным заказчикам своей компетентности и накопленных знаний многие ведущие международные компании на собственные средства исследуют актуальные проблемы своих потенциальных клиентов. Результаты подобных исследований представляются целевой группе напрямую или опосредованно через журналистов деловых изданий. Все затраты на проведение исследований являются венчурными проектами, отдача от которых может выразиться в привлечении новых клиентов. Такой подход позволяет создать у клиентов дополнительное впечатление о квалификации консультантов: ведь участие в научных разработках в области экономики, финансов, социологии доступно только специалистам высшей квалификации.

На основе изучения зарубежного опыта коммуникационного обеспечения рынка консалтинговых услуг определяются тенденции развития рынка консалтинговых услуг, которые в той или иной степени основаны на коммуникации, заложенной в принципах функционирования рынка консалтинговых услуг, что определяет роль и значимость коммуникационного обеспечения его развития.

1.2. Особенности управленческого консалтинга

Суть консалтинга заключается в помощи клиенту повышать эффективность своей деятельности и создавать стоимость, как путем предоставления информации и рекомендаций, так и предоставляя свои услуги в достижении поставленных целей. Консультантам приходится изучать и анализировать ситуацию, выдвигать гипотезы и предлагать нововведения, а также убеждать клиентов в необходимости предлагаемых мер и претворять их в жизнь. Основными клиентами консалтинговых фирм являются крупные компании, список которых регулярно публикуется в журнале Fortune или национальных аналогичных изданиях. В зависимости от направления деятельности фирмы-клиента, ее размеров, характера решаемых ею проблем, консультанты решают самые разнообразные задачи, начиная от налогового планирования, исследования новых рынков, проектирования систем управления производством и заканчивая юридическим обеспечением деятельности корпораций, подбором персонала и тим-билдингом (team-building). Невозможно охватить все многообразие направлений их деятельности в небольшом обзоре, но можно попытаться классифицировать достаточно широкий спектр услуг, который данные компании предоставляют своим клиентам в несколько основных направлений. Основные направления деятельности компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере консалтинга, представлены на рисунке 1. Предлагаемая классификация носит функциональный характер и основывается на сложившейся мировой практике.

Рисунок 1 - Консалтинг: сегментация отрасли

Управленческий консалтинг – это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень. Классификация, которая приводится на рисунке 2, не претендует на полноту и всеобъемлющий характер, но представляет собой попытку систематизировать и структурировать основные направления деятельности консалтинговых компаний, услуги ими предоставляемые и привести примеры компаний специализирующихся в каждой из выделенных областей. Хотя подобная группировка представляет собой довольно упрощенный вариант действительности и не отражает всех особенностей деятельности некоторых фирм, она позволяет получить представление об отрасли и ее структуре с функциональной точки зрения.

Рисунок 2 – Управленческий консалтинг

Услуги, которые предоставляют различные консалтинговые компании, можно разделить на группы, исходя из двух основных признаков:

• характер возникновения потребности в услугах разделяет, с одной стороны, все те услуги, покупать которые потребитель принужден в силу существования нормативных требований и, услуги, которые приобретает потребитель по собственной инициативе;

• с точки зрения возможностей удовлетворения потребности в той или иной услуге следует выделять лицензируемые услуги, получить которые можно лишь у ограниченного числа поставщиков, и нелицензируемые, которые, при присутствии соответствующей квалификации, клиент может получать от собственных специалистов.

Отсюда вытекает главная особенность управленческого консалтинга – в отличие от большинства услуг, услуги в сфере управленческого консультирования являются полностью инициативными и нелицензируемыми. Другими словами, консультации в сфере управления возможны и эффективны лишь на тех предприятиях, руководство которых четко осознает наличие некоторых проблем, требующие немедленного решения, а также ощущает необходимость привлечения квалифицированных внешних консультантов, не полагаясь только на компетенцию своих специалистов. Так, хороший хозяин автосервиса ремонтируя, например, Форд Сиерра, и не зная, какая поломка, также пригласит кого-то со стороны, а не будет портить аппарат дальше. Исходя из этого, и строится работа по управленческому консультированию.

При выстраивании отношений между консультантами и заказчиком - очень часто много времени идет на решение таких вопросов как:

•              плата работы консультантов «за результат» (вполне обычное пожелание клиента, можно сравнивать с организацией работы того же автосервиса – сдавая в ремонт Ford Explorer, например, вы также хотите платить только по окончании работы),

•              выработка критериев успеха (частое встречное пожелание от консультанта),

•              формулирование проблемы и создания соответствующей рабочей группы для ее решения.

В своей практике консалтинговые организации стремятся к процессному консультированию – выявлению проблем и их решению. Это совмещается с передачей методов работы и опыта заказчику. Когда речь идет про исследование рынка, можно предоставить услугу по организации и внедрению на конкретном предприятии системы анализа маркетинговой информации, а при привлечении больших инвестиций появится полное сопровождение проекта.

1.3. Зарубежные методы подбора и отбора персонала

Отбор персонала – это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей;  определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада,  возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия  условий оплаты труда их жизненным интересам.

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. Основная задача отбора - найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу . Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.     

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров . Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Оценка персонала приобретает  все большую популярность. Диагностика позволяет наиболее достоверно оценить профессиональный уровень кандидата, наличие необходимых компетенций, спрогнозировать успешность потенциального сотрудника в его профессиональной деятельности в рамках специфики конкретной компании и поставленных задач, а оценка психологических качеств и свойств личности сотрудника поможет правильно выстроить его работу и взаимодействие с коллективом.

По направленности методы, используемые зарубежными консалтинговыми компаниями, классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

1) Матричный метод. Сущность метода состоит в том, что на каждую должность в организации составляется таблица-матрица, представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств работника.

В таблицу-матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов на должность и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств кандидата на должность проводится по балльной системе.