Зарубежный опыт подбора персонала в консалтинговые компании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Дальневосточный федеральный университет

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра управления персоналом и экономики труда

Дегтярева Татьяна Игоревна

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В КОНСАЛТИНГОВЫЕ КОМПАНИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине  «Основы управления персоналом»

Специальность 080505.65 «Управление персоналом»

Очной (заочной) формы обучения

г. Владивосток

Оглавление

Введение

1 Теоретические основы системы подбора в консалтинговые компании

1.1 Зарубежный опыт коммуникационного обеспечения рынка консалтинговых услуг

1.2. Особенности управленческого консалтинга

1.3. Зарубежные методы подбора и отбора персонала

2 Анализ состояния вопрос в кадровом холдинге «АНКОР»

2.1 Общая характеристика и структура организации

2.2 Анализ состояния подбора и отбора персонала в кадровом холдинге АНКОР

Заключение

Список литературы

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала , которые с успехом используются в мировой практике. Главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Цель работы – исследовать методы подбора и отбора персонала, используемые зарубежными консалтинговыми компаниями.

Задачи работы:

      проанализировать зарубежный опыт коммуникационного обеспечения рынка консалтинговых услуг;

      изучить особенности управленческого консультирования;

      исследовать методы подбора и отбора персонала, которые используются в настоящее время зарубежными компаниями, предоставляющими консалтинговые услуги;

      проанализировать данный вопрос на примере кадрового холдинга АНКОР.

Объектом исследования являются консалтинговые услуги, предоставляемые холдингом АНКОР, предметом исследования – методы подбора и отбора персонала.

Для решения поставленных задач использовался комплекс методов:

теоретический анализ литературы;

сопоставление, сравнение, классификация основных понятий по проблеме;

анализ вопроса на примере компании, оценка актуальности и современности используемых методов подбора и отбора персонала.

Работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка литературы. Первая глава носит теоретический характер и включает в себя 3 подглавы. Вторая глава – практическая, включает в себя 2 подглавы. В процессе написания работы использовалось более 30 источников.

1 Теоретические основы системы подбора в консалтинговые компании

1.1 Зарубежный опыт коммуникационного обеспечения рынка консалтинговых услуг

В мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 фирм – средними, а 1500 фирм – мелкими. Мировой рынок консалтинговых услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66 этого рына, 180 средних фирм – 25%, 1500 мелких фирм – 9%. Крупная фирма имеет от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход до 20 млн. долл.. Мелкие фирмы это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0,5 млн. долл. США.

Такие темпы и рост глобальных информационных сетей изменили представления о границах организации и технологиях производства, управления и ведения консалтингового бизнеса. Все это сопровождалось насыщением рынка консалтинговых услуг и потребовало поиска новых подходов к потребителю услуг, где ключевым фактором стала необходимость коммуникационного обеспечения рынка консалтинговых услуг. Можно сказать, что потребность в коммуникационном обеспечении росла параллельно росту рынка консалтинговых услуг, что определило формирование потенциала и развитие опыта крупных зарубежных консалтинговых компаний.

Залогом успеха любой консалтинговой компании является сохранение и развитие его главного актива – квалифицированного персонала. Зарубежные консалтинговые компании привлекают самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечивая их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создавая достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро в компаниях формируется из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемых систем управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру.

Возникновение и развитие подобных технологий тесно связано с относительно «мягкой» внутренней структурой консалтинговых компаний, где индивидуальная предприимчивость и творческий потенциал сотрудников искусно направляются в русло общефирменных целей. Это достигается за счет сознательно культивируемого соревновательного климата, практически повсеместного использования проектных команд и старательно воспроизводимой корпоративной культуры, свободного интеллектуального обмена в отличие от практически централизованного надзора и иерархического принуждения, весьма характерной для крупных промышленных корпораций.

Примером использования таких технологий может служить построенная в консалтинговой фирме Arthur Andersen на основе Интернет система AANET. 82000 сотрудников фирмы, работающих в 360 офисах в 76 странах, соединены системами передачи данных, голоса и видео. Система охватывает всю историю работы Arthur Andersen с наиболее значимыми клиентами, эти данные доступны для любого корпоративного пользователя. Ряд уникальных решений передан в систему и тщательно заархивирован доступной для пользователя форме. Любой профессионал может спросить совета у всех сотрудников фирмы через электронную доску. Такие своеобразные кадровые технологии обеспечили современным лидерам мирового консалтинга те долговременные конкурентные преимущества, которые послужили основой их закрепления в рядах элиты современного консалтингового бизнеса.

Важной тенденцией развития рынка консалтинговых услуг стало активное стремление консультантов тесно сотрудничать с клиентом, которого теперь очень часто можно видеть в числе полноправных участников консультационной команды.

Таким образом, все вышеприведенные тенденции и факторы развития рынка консалтинговых услуг в той или иной степени пересекаются с коммуникацией, заложенной в принципах функционирования рынка консалтинговых услуг, что определяет роль и значимость коммуникационного обеспечения в его развитии.

Огромное значение при изучении зарубежного опыта коммуникационного обеспечения рынка консалтинговых услуг имеет также практика реализации некоторых коммуникационных технологий крупными консалтинговыми компаниями. В число таких технологий можно отнести брендинг, рекламу, проекты Pro-bono (благотворительная помощь), проведение небольших семинаров, а также публичные исследования.

Брендинг. Как это ни странно, но российские консалтинговые компании очень мало внимания уделяют развитию своего бренда и управлению им. Хотя многие зарубежные компании по разному подходят к значимости разработок слоганов. Так, ведущие мировые консалтинговые компании, такие как McKinsey и BCG, не имеют слоганов. Тем не менее, у многих фирм слоганы все же есть. Например, у PwC: «Давайте работать вместе, и мы изменим мир», у Accenture: «Ваш бизнес может быть интереснее». В слогане Deloitte&Touche – «Способствовать к успеху наших клиентов и наших сотрудников» – впервые прозвучала идея важности профессионального развития сотрудников компании. Это дает основание полагать, что кампания уделяет огромное внимание коммуникационным технологиям управления персоналом.

Огромное значение в брендинге зарубежных компаний играет набор историй, связанных с компанией, поскольку успешные компания имеет свою корпоративную историю, подчеркивающую ее лучшие стороны. Например, компания PwC с удовольствием рассказывает, что ее первый офис был открыт в России еще 1913 году, а среди ее клиентов были крупнейшие предприятия обеих столиц. В McKinsey расскажут, что они консультировали американское правительство по вопросам создания НАСА, Ватикан – по вопросам финансов и ООН – по вопросам финансов и стратегии. Что выплаты консультантам компании не зависят от стоимости проекта, над которым они работают, и поэтому все проекты выполняются на одинаково высоком уровне.

Реклама. По своей природе консалтинговые услуги не являются услугами массового спроса, и поэтому они не нуждаются в массовой рекламе. Зарубежные консалтинговые компании почти не дают прямую рекламу, и лишь некоторые практикуют имиджевую, которая в большей степени влияет на сознание, чем на поведение потенциальных клиентов. Среди примеров имиджевой рекламы можно выделить следующие: долгое время PricewaterhouseCoopers размещала свой логотип среди партнеров газеты «Ведомости» (как в печатном, так и в электронном изданиях), у Accenture установлен щит в зале прилета и перед въездом в «Шереметьево-2». После переезда в новый офис Deloitte&Touche разместила баннерную перетяжку через Тверскую. Практически во всех этих случаях лидеры используют рекламу как напоминание о себе и приглашение к диалогу.

Проекты Pro-bono (благотворительная помощь). Ведущие консалтинговые компании мира тратят около 5% времени своих консультантов на работу над проектами Pro-bono. Потребителями такого рода проектов могут быть музеи, театры и даже администрации городов. Например, после трагических событий 11 сентября 2001 г. 7 ведущих международных консалтинговых компаний (McKinsey, A.T. Kearney, Booz-Allen & Hamilton Inc., BCG, KPMG LLP, PwC Consulting, Bain&Company) работали над проектом Pro-bono для Нью-Йорка. В рамках этого проекта проводилось исследование по 14 отраслям городского хозяйства и были разработаны рекомендации по скорейшему их восстановлению. Уникальность проекта в том, что это первый случай совместной работы такого количества консалтинговых компаний.

Проведение небольших семинаров. Зарубежные компании стремятся регулярно проводить семинары на темы, интересующие потенциальных клиентов. На начальном этапе реализации программы проведения семинаров прибыльность этой деятельности, возможно, будет находиться на уровне точки безубыточности. Но именно так компания сможет познакомиться со своими потенциальными клиентами, продемонстрировать компетентность своих консультантов и познакомиться с проблемами предприятия. По большому счету, основной целью таких семинаров является не получение максимальной доходности, а коммуникация с потенциальными клиентами рынка консалтинговых услуг.