Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях

        Считается,  что в Японии обучение лучше,  чем в США. Японцы тратят  в 3-4 раза больше денег на  обучение своих служащих. Для  них характерен непрерывный процесс  обучения. В среднем на обучение  в Японии тратится 8 часов в  неделю на каждого рабочего  и служащего ( 4 часа за счет  рабочего времени, 4 часа во внерабочее  время) [11]

          Своеобразна и необычна организация  повышения квалификации персонала  в некоторых промышленных и  торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях в первый  день обучения всем учащимся  на куртки прикрепляются 15-20 «лент  позора» - по числу изучаемых  дисциплин. После сдачи очередного  экзамена снимается одна из  «лент позора». Данная процедура  достаточно сильно мотивирует  сотрудников на достижение высоких  результатов в обучении

• Есть и еще одна особенность процесса обучения персонала, заключающаяся в изучении и запоминании нескольких десятков опасных для фирмы ситуаций и перечней экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.   [3]

В японских компаниях довольно широко применяется система ротации. Если рабочий является кандидатом на руководящую должность, то он подлежит обязательной ротации, которая проводится около одного раза в 5 лет.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом  у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять  четыре необходимых действия:

P - Plan (планирование) - составление  четкого плана действий на  определенный стратегически значимый  для компании период времени  с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D - Do (исполнение) - исполнение  мероприятий, намеченных ранее  в определенный стратегически  значимый для компании период  времени;

C - Chek (проверка) - сверка выполненных  работ с запланированными (на  первом этапе «планирование»);

A - Act (результат) - сверка  получившегося результата с запланированным  и анализ выявленных отклонений  и их причин.

           Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.    [8]

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что в некоторых  чертах японский стиль обучения персонала  близок к русскому общинному мировоззрению. Поэтому мы можем перенять и успешно  использовать передовой опыт японских компаний, извлекая из этого результаты, значимые как в социальном, так  и в организационном плане.

 

2.2. Опыт управления  профессиональной квалификацией  персонала американских фирм

 

           На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что получение прибыли напрямую зависит от квалификации работников.

Компания IBM потратила на обучение персонала в 2010г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл.  Таким  образом, прослеживается тенденция  устойчивого роста инвестиций в  рабочий потенциал, что говорит  о  понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные  университеты для проведения профессиональной подготовки, непрерывного обучения и  повышения квалификации сотрудников. Ярким тому примером является Учебный  центр корпорации «Дженерал Электрик», который 30-40 тыс. человеко-дней в год  отводит на учебные курсы для  профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних  обучающих мероприятий (семинаров, конференций). В основе организации  профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат  три главных принципа:

• непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, ввиду развития техники и технологий;
• практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
• использование преимущественно активных методов обучения персонала. [10]

 

         Американские фирмы переняли опыт японских компаний в организации и использовании «кружков качества». Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Главными направлениями, по которым обучаются сотрудники американский компаний в «кружках качества» являются экономика и организация производства, техника и технология, система стандартизации и контроль качества, практика группового поиска решения возникающих проблем.    [4]

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и  обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное  влияние на развитие компаний и предприятий  России.

 

2.3. Развитие трудового потенциала персонала российских предприятий

 

Одним из самых широко применяемых  методов развития персонала в России и во всем мире является обучение. Наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях - организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний, здесь характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени, также обучение на рабочем месте под руководством опытного сотрудника и обучение в учебных центрах.

Развитие персонала в  российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего  и внешнего обучения. Так, в крупных  российских корпорациях, таких как  ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим»  и др., функциональными подразделениями  осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы  консолидируются департаментом  по управлению персоналом, который  в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое  обучение сотрудников за счет компании

Обучение за счет компании является эффективным средством  мотивации сотрудников, которое  повышает лояльность специалистов к  компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязывают его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях  возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную  культуру. Эту проблему позволяет  решить корпоративный университет. По окончании обучения корпоративного университета сотрудникам выдаются сертификаты. Данный способ имеет следующие преимущества: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.

При помощи кадровой политики также может осуществляться развитие персонала. Действия кадровой  политики могут быть направлены наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников. [15]

Некоторые российские компании практикуют оплату обучения сотрудников  в различных высших учебных заведениях и школах бизнеса с отрывом  и без отрыва от производства.

В одной из крупнейших российский компаний «Газпром» создана автоматизированная система подготовки резерва кадров на выдвижение. Подготовка резерва  ведется по всем основным направлениям деятельности предприятия. Около 70% заместителей первых руководителей прошли учебу  в зарубежных центрах, для них  была организована стажировка на родственных  нефтегазовых предприятиях в Германии, Франции, Англии, США. Сложилась хорошая  практика обучения молодых специалистов, отработавших на предприятии 5 лет и  более после окончания вуза. Работники  из резерва могут замещать руководителей  во время отпусков и командировок.

Создана система повышения  квалификации работников в рамках системы  непрерывного обучения. Повышение квалификации осуществляется на нескольких уровнях (молодые специалисты, специалисты, руководители). Для каждого уровня обучения разработан типовой план повышения  квалификации.

Для молодых специалистов, впервые пришедших на работу в  газовую отрасль, предусматривается  специальная годовая программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции.

«Газпром» сотрудничает со многими учебными заведениями. Существует программа зарубежных стажировок в западных учебных центрах. [11]

В образовательной практике развития трудового потенциала в  России можно выделить следующие  достоинства:

1) больше внимания и  средств  стало выделяться  на обучение персонала, появились  корпоративные университеты;

2) возвращение наставничества;

3) начинает преобладать  интенсивный путь развития трудового  потенциала, т.е. изменения его  качественных характеристик, что  особенно важно в условиях  минимизации издержек на персонал;

4) начинают внедряться  методы по выявлению резервов  развития - поиск талантов.

Но есть и недостатки:

1) результаты обучения  часто не отслеживаются и не  оцениваются;

2) отсутствует планирование  карьеры сотрудников, определение  приоритетных направлений развития;

3) часто руководство пытается  компенсировать недостаток численности  персонала максимальным использованием  возможностей сотрудников, что  часто ведет к перегрузкам.

           Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями. [6]

 

2.4. Проблемы повышения  квалификации персонала в России

 

Практика многих лет свидетельствует  о том, что наши рабочие не всегда оказывались на высоком профессиональном уровне, так как с детства не были приучены к труду с высокой  отдачей, а также не расположены  к большим и длительным нагрузкам. Не смотря на то что, российские специалисты  имеют преимущества в знаниях  по сравнению с зарубежными, на мировом  рынке труда очень часто проигрывают  по критериям ответственности, дисциплинированности, интенсивности труда, в отношении  к трудовым обязанностям.

До сих пор на многих предприятиях используются устаревшие технологии и оборудование, которые  способствуют снижению мастерства работников. Качественное образование, соответствующее необходимым стандартам, на сегодняшний день получают только 30% выпускников в стране. В развитых странах периодичность повышения квалификации работников составляет примерно 3-5 лет, в то время как в России 13-15 лет. По данным оценок специалистов, доля работников высшей квалификации на российских предприятиях достигает 5%.

Прежде всего, в росте профессионального мастерства нуждаются специалисты, менеджеры, руководители предприятий, государственные служащие. Особо актуальна проблема профессионализма среднего звена, а именно работников, которые разрабатывают проекты законов, постановлений, управленческих решений, анализируют показатели и данные, ведут отчетность, работают с персоналом низшего звена. Этим кадрам нужна серьезная теоретическая  подготовка и правовая поддержка, которая может включать разработку на предприятиях планов повышения квалификации, создание условий для обучения работников в вузах, поощрение работников путем повышения в должности.