Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях

Кроме этого, некоторые компании практикуют оплату обучения сотрудников  в различных высших учебных заведениях и школах бизнеса с отрывом  и без отрыва от производства.

Методы обучения персонала  вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Перечислим их:

1. Чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
2. Программированные курсы обучения - более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний;
3. Конференции, семинары – данный метод подразумевает участие в дискуссиях, развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
4. Деловые игры – включает в себя обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров. Обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. [13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.  Виды обучения персонала

Следует различать три  основных вида обучения.

I. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Данная ступень обучения осваивается работником при получении среднего  и высшего образования в соответствующих вузах. Наибольший интерес для нас составляют следующие ступени обучения персонала.

II. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением должности. [5]

В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять  работу, а постоянно изменять и  совершенствовать методы работы, улучшая  ее качество.     

Повышение квалификации после  завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:     

- обеспечение приспособления  профессиональной квалификации  к новым тенденциям в техническом  и профессиональном развитии  путем проведения учебных мероприятий,  сопровождающих трудовой процесс,  преимущественно на самих предприятиях;      

- подготовку профессиональной  карьеры с переходом на более  высокую ступень квалификации  в качестве специалистов и  руководящего персонала среднего  звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим  вопросам организации и экономики  предприятия, специалистов различного  профиля и т.д.) путем посещения  курсов на предприятии, при  учебном центре, обслуживающем множество  предприятий, или в профессиональной  школе.     

Поэтому значение повышения  профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает  учеба, сменяются отрезками времени  с преобладанием практического  применения, и наоборот. Работа и  учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения. При этом важно отметить следующее:     

1. Тренинг - это систематический  процесс изменения поведения  работника в целях наилучшего  достижения целей предприятия.     

2. Формальная программа  тренинга - это попытка работодателя  предоставить своим работникам  возможность совершенствования  навыков работы, повышения квалификации  и знаний.     

3. Обучение всему этому  есть деятельность, посредством  которой индивид повышает свои  умения, знания и возможности,  что отражается соответствующими  изменениями в его работе.     

4. Цель обучения - повышение  мастерства. Двигательные навыки, умственные  навыки, навыки общения - суть  объекты различных тренинговых  программ.     

Если от процесса повышения  квалификации ожидаются положительные  результаты, то вышеприведенные факторы  должны быть учтены тщательным образом. Это означает, что необходимость  повышения квалификации должна быть выражена конкретными программами.      

Перспективное планирование в области повышения квалификации определяет структурные рамки для  мероприятий. Эти рамки включают в себя разработки, на которые необходимо реагировать соответствующим образом, и мероприятия, с помощью которых  последует реакция на эти разработки. Они должны быть определены на фоне соответствующей стратегии предприятий.      

В долгосрочной перспективе  речь идет о своевременной реакции  на слабые сигналы, свидетельствующие  о необходимости повышения квалификации в будущем. Их задача состоит в  быстром уведомлении о разработках, на которое предприятие должно обратить внимание, если оно желает выжить в  условиях рынка. При этом внимание сосредоточивается  на тех аспектах, которые имеют  большое значение для процесса повышения  квалификации.     

Каждая организация разрабатывает  собственную систему непрерывной  подготовки, в которой, как правило, теоретическое обучение с отрывом  от производства сочетается с практическим повышением квалификации непосредственно  на рабочих местах.     

Полный цикл непрерывной  подготовки может быть рассчитан  исходя из достижения высшего уровня компетентности персонала. Как свидетельствуют  данные опроса, приводимые советником японского центра производительности Т. сикава, сами работники полагают, что высший уровень компетентности достижим для служащих на канцелярских работах через 1-3 года, для высококвалифицированных  рабочих и другого персонала - через 3-5 лет, для специалистов и  инженерно-технических работников - через 5-10 лет.     

При определении длительности полного цикла непрерывной подготовки необходимо учитывать то, что он, во-первых, привязан к роду деятельности, во-вторых, подразумевает стремление к завершению цикла служебной  карьеры и, в-третьих, распадается  на ряд подциклов, соответствующих  высшему уровню компетентности разных категорий работников.     

Это означает, что, несмотря на свое название, сроки непрерывной  подготовки в фирмах далеко не всегда совпадают со всей трудовой жизнью работников. Если это более или  менее достижимо в отношении  управленческих категорий работников, то во всех остальных случаях подготовка может оборваться в любой момент трудовой жизни, когда по объективным  показателям достигнут высший уровень  компетентности, необходимой для  данного рабочего места (категории  самого работника, характера его  труда и т.д     

Повышение квалификации за пределами предприятия осуществляется в специальных заведениях, оно  имеет смысл в том случае, если не хватает базы для учебных мероприятий  на своем предприятии, если это связано  с нововведениями, поступающими извне, и если свободный климат подготовки - особенно при отработке поведения - имеет особое значение. 

III. Переобучение персонала      

Особое место в процессе развития персонала занимает проблема "устаревания" знаний, опыта, мастерства и т.д. "Устаревание" имеет место  в том случае, когда отдельная  личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые  являются менее эффективными при  решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время.     

Компании никогда не знают, во что им обходится "устаревание", пока конкуренты не обгонят их по производству продукции. Конечно, не всякий пример неэффективности  персонала фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также  могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и  принятие второсортных решений возникающих  проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для  преодоления "устаревания" своего персонала.     

Существует несколько  видов "устаревания" в зависимости  от его причины. Профессиональное " устаревание" знания личности в ее широкой профессиональной сфере. "Устаревание" по должности - отношение технических  знаний, требуемых по должности, к  количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.     

Специалисты утверждают, что  проблема морального износа рабочей  силы касается каждого предпринимателя  и каждого специалиста. Человек  будет страдать от "устаревания", превращаясь в отсталого, закостенелого  работника. Его заработная плата  не будет расти или даже уменьшится с возрастом, если он не будет идти в ногу с новейшими достижениями в своей области.     

Для работодателя эти проблемы являются еще более серьезными. Его "устаревший" управляющий разрабатывает  неэффективные решения многих производственных проблем, что в конечном счете  приводит его к поражению. Поэтому  для работодателя будут вполне разумными  и обоснованными затраты на борьбу с "устареванием" персонала своей  фирмы. Как правило, это признается, и каждый работодатель стремится  избежать последствий "устаревания" и для этого используют переобучение персонала.     

Профессиональная переподготовка необходима в случаях, если имеющаяся  профессия больше не оставляет шансов на рынке труда, как нет этих шансов и без прежнего профессионального  обучения.     

Переподготовка - это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также  развитие навыков их применения в  производственной деятельности. Необходимость  такого обучения связана с переменой  профессиональной деятельности. Характерным  примером служит переподготовка руководителей. Известно, что по базовому образованию  руководители - это в прошлом чаще всего хорошие инженеры. Избрание или назначение специалиста па руководящую  должность предполагает освоение им повой профессии, системы экономико-управленческих знаний и навыков управления трудовым коллективом.     

Цель профессиональной переподготовки - достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего-специалиста. Обычно она проводится в центрах, обслуживающих  множество предприятий.     

Виды профессиональной переподготовки очень разнообразны. Типичными формами  повышения квалификации на рабочем  месте являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая  смена рабочего места, проведение определенных переводов на новую должность, что  часто связано с выполнением  задач руководства, проведение дискуссий  по актуальным трудовым вопросам и  др. [14]

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Зарубежный опыт обучения персонала и его  применение на российских предприятиях

 

2.1. Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

 

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип  «человеческого потенциала». Данный принцип  предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности  сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Для  более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его  можно назвать принципом развития.

Благодаря применению принципа развития компании достаточно легко  привести в соответствие профессионально-квалификационный состав сотрудников с целями и  задачами организации, также достичь  быстрой и легкой адаптации новых  сотрудников в компании, их непрерывного развития, приобретения новых навыков, умений, и, конечно, должностной рост.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение  «знания отдельного работника в  знание всей организации». Именно поэтому  иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в  два раза сильнее десяти американцев.

Известные во всем мире «кружки  качества» являются хорошей иллюстрацией осуществления этой задачи. Благодаря  «кружкам качества» в первую очередь  формируется многопрофильность  персонала, занятого в процессе производства.

Основными целями создания «кружков качества» являются:

1) передача производственного  опыта одними сотрудниками другим;

2) добиться развития способностей  к управлению и контролю у  рабочих и мастеров благодаря  самосовершенствованию;

3) улучшение морально-психологического  климата в коллективе.

В Японии большая часть  молодежи при принятии на работу проходит профессиональное обучение в учебных  центрах компаний или отправляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения. [15]

              Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная  подготовка и непрерывное обучение  персонала в японской системе  управления - это «не только и  не столько переобучение работников  в связи со «старением» их  квалификации, сколько планируемый  процесс систематического повышения  квалификации и перехода от  простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной».  [7]