Законодавча база щодо діяльності підприємства

 

 

3 РОЗДІЛ. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

 

3.1. Вивчення структури управління підприємством

 

   Під структурою  управління розуміється упорядкована  сукупність взаємопов’язаних елементів,  що забезпечують функціонування  і розвиток організації як  єдиного цілого. Її визначають  також як форму розподілу і  кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється  процес управління за відповідними напрямами, спрямованими на вирішення поставлених завдань. До структури управління існує низка вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані таким чином:

1) Організаційна структура  управління повинна відповідати  стратегії компанії, її масштабам і специфіці діяльності.

2) Повинен бути передбачений  оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3) Формування структури  управління потрібно пов’язувати  з визначенням повноважень і відповідальності кожного співробітника й органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4) Між функціями і обов’язками,  з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати баланс, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5) Організаційна структура  управління повинна бути адекватною  соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації,розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

   Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови,що при її формуванні дотримуються таких вимог:

- чітко формулюється мета підприємства;

- досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

- забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв’язок;

- встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника – необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

- обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;

- обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;

- чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб.

   Що стосується організаційної структури ПАТ «Запорізьке АТП 176», то вона відповідає всім зазначеним вище вимогам. Єдине, що можна було б змінити, так це те, щоб у структурі було відображено не тільки відділи, але і працівників цих відділів, щоб можна було проаналізувати залежність між працівниками відділів, хто з працівників є головними, хто є підлеглими, але це призвело б до ще більшої масштабності такої структури.

Для підприємства характерною  є лінійно-функціональна організаційна  структура, кожен з підрозділів  якої орієнтований  на  виконання  певної функції. Така побудова організаційної  структури  має  власні переваги та  недоліки.  До  переваг  можна  віднести  те,  що для  якісного виконання  своєї  функції  кожен  підрозділ  організації  затрачає максимум необхідних зусиль. Недоліком є  збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт  для  різних  підрозділів  підприємства,  а  також довгий час прийняття рішення, оскільки досить довгим є шлях від суб’єкта управління до об’єкта та шлях зворотного зв’язку.

Таким чином, метою вдосконалення  організаційної структури системи  управління ПАТ «Запорізьке АТП 176» має  бути забезпечення прийняття та реалізації ефективних управлінських рішень, які спрямовані на забезпечення економічного і соціального розвитку підприємства.

 

3.2. Персонал, як  елемент внутрішнього середовища  організації

 

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської  діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні  групи, трудові колективи. Як суб'єкт  управління виступають керівники і  спеціалісти, які виконують функції  управління стосовно своїх підлеглих. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

На ПАТ «Запорізьке АТП 176» загальна чисельність персоналу становить 68 осіб, з них адміністративно-управлінський персонал – 5 осіб. В принципі, це є зрозумілим навіть з розгляду структури підприємства, а саме структури дирекції. Утримання досить великої кількості адміністрації – є невигідним і дуже затратним для підприємства. Вище керівництво повинне задуматися над доцільністю утримання такої кількості АУП.

Що стосується оплати праці, то для керівників і службовців оплата здійснюється відповідно до посадових  окладів. Схема посадових окладів  являє собою перелік посад  на підприємстві з вказівкою місячного  посадового окладу.

Кваліфікаційний рівень визначається діленням заробітної плати окремих  працівників на сформований на підприємстві мінімальний рівень оплати праці. При віднесенні робочого або фахівця до тієї або іншої кваліфікаційної групи приймається в увагу не тільки кваліфікаційний рівень, розрахований на основі заробітної плати, але і відповідність працівника професійним вимогам, а також конкретні посадові обов'язки. Виконання робіт більш високої кваліфікаційної групи може служити підставою для переводу конкретного працівника в цю групу і присвоєння йому відповідного кваліфікаційного рівня.

Для водіїв характерною є  погодинна форма оплати праці, тобто  це оплата праці за відпрацьований час. Система оплати праці для  водіїв - Погодинно-преміальна - це така оплата праці, коли водій одержує  не тільки заробіток за кількість  відпрацьованого часу, але і визначений відсоток премії до цього заробітку, який залежить від виконання чи перевиконання  плану перевезень підприємства.

Для ремонтних робітників характерною є відрядна форма  оплати праці. Система - відрядно-преміальна - це така система оплати праці, коли робітник одержує не тільки відрядний  заробіток, але і премію. Премія звичайно встановлюється за досягнення визначених показників: виконання плану по ремонту, завдань по економії у витраті  матеріальних і інших видів ресурсів.

Коли на підприємство приходять  нові працівники, то для них обов’язково  проводиться навчання, тривалістю від  однієї неділі до одного місяця. Що стосується перекваліфікації працівників чи підвищення їх кваліфікації, то це теж проводиться  на підприємстві. Кожні п’ять років  здійснюється підвищення кваліфікація як працівників АУП, так і ремонтних  робітників, і водіїв. Перекваліфікація здійснюється у разі необхідності і  за рахунок підприємства.

Таким чином, персонал –  це основний елемент внутрішнього середовища організації, але від того, наскільки  ефективно здійснюється управління ним, буде залежати і ефективність роботи всієї організації, і саме від  цього буде залежати чи підприємство зможе досягти всіх цілей, що ставить  перед собою чи ні.

 

3.3 Аналіз фінансової звітності підприємства

 

   Аналіз фінансової  звітності необхідно розпочати  з аналізу балансу ПАТ «Запорізьке АТП 176» (див. Додотки).

   Аналіз балансу  доцільно було б розпочати  з горизонтального та вертикального  аналізу. Візьмемо дані за три  роки(2009, 2010 та 2011). Горизонтальний аналіз передбачає дослідження динаміки статей та їх груп, вертикальний – визначення структури активів і пасивів та їх динаміки.

Таблиця 1.1

 Горизонтальний аналіз майна ПАТ "Запорізьке АТП 176"

 

Стаття	Код рядк	Тис грн			Δabc 2010 2009	Δabc 2011 2009	Тпр, %
		на кін 2009	на кін 2010	на кін 2011			2010 до 2009	2011 до 2009
Актив
Усього за розділом 1, у т.ч.	080	1273	1208	1166	-65	-107	-5,11	-8,41
Нематеріальні активи:
Незавершене будівництво	020	138	138	138	0	0	-	-
Основні засоби:
- залишкова вартість	030	1037	972	930	-65	-107	-6,27	-10,32
- первісна вартість	031	3761	3727	3568	-34	-193	-0,90	-5,13
- знос	032	-2724	-2755	-2638	-31	86	1,14	-3,16
Довгострокові фінансові інвестиції:
- інші фінансові інвестиції	045	98	98	98	0	0	-	-
Усього за розділом 2, у т.ч.	260	510	514	720	4	210	0,78	41,18
Виробничі запаси	100	58	64	40	6	-18	10,34	-31,03
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
- чиста реалізаційна вартість	160	195	259	333	64	138	32,82	70,77
Дебіторська заборгованість за рахунками:
- за бюджетом	170	16	18	1	2	-15	12,50	-93,75
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	7	110	121	103	114	1471,4	1628,5
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті	230	234	63	225	-171	-9	-73,08	-3,85
Баланс	280	1783	1722	1886	-61	103	-3,42	5,78
Пасив
Усього за розділом I	380	1257	878	890	-379	-367	-30,15	-29,20
Статутний капітал	300	661	661	661	0	0	-	-
Інший додатковий капітал	330	2788	2788	2788	0	0	-	-
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-2192	-2571	-2559	-379	-367	17,29	16,74
Усього за розділом IV	620	526	844	996	318	470	60,46	89,35
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	97	230	261	133	164	137,11	169,07
Поточні зобов’язання за розрахунками:
- з бюджетом	550	148	111	256	-37	108	-25,00	72,97
- зі страхування	570	66	84	84	18	18	27,27	27,27
- з оплати праці	580	139	185	167	46	28	33,09	20,14
Інші поточні зобов'язання	610	76	234	228	158	152	207,89	200
Баланс	640	1783	1722	1886	-61	103	-3,42	5,78

Висновки з горизонтального аналізу майна ПАТ "Запорізьке АТП 176":

- позитивні тенденції:

1. зменшення статті «Непокритий збиток», що говорить про прибутковість підприємства;
2. зменшення зносу ОЗ – це може бути як ознакою оновлення та модернізації обладнання, так і його списання через закінчення строку корисної експлуатації;

- негативні тенденції:

1. значне зростання дебіторської заборгованості ,особливо за статтею «Інша дебіторська заборгованість», що веде до ризику непогашення усієї ДЗ та утворенню резервів сумнівних боргів. Ця ж тенденція провокує зменшення коштів на поточних рахунках;
2. зростання поточних зобов’язань підприємства, зокрема за розрахунками з бюджетом та інших поточних зобов’язань;
3. наростаюче збільшення кредиторської заборгованості вказує на ризик втрати платоспроможності АТП, оскільки між кредиторською та дебіторською заборгованостями існує дисбаланс;
4. зменшення вартості основних та виробничих запасів, що говорить про реалізацію або списання ОЗ.

Отже, з горизонтальний аналіз підприємства виявляє перевагу негативних тенденцій на підприємстві.

Таблиця 1.2

Вертикальний аналіз майна ПАТ "Запорізьке АТП 176"

Стаття	Код рядка	Частка			Темп приросту
		на кін 2009	на кін 2010	на кін 2011	2009 – 2010	2009 – 2011
Актив
Усього за розділом 1, у т.ч.	080	71,4	70,2	61,8	-1,7	-13,4
Незавершене будівництво	020	7,7	8	7,3	3,5	-5,5
Основні засоби:
- залишкова вартість	30	58,2	56,4	49,3	-2,9	-15,2
-інші фінансові інв-ї	45	5,5	5,7	5,2	3,5	-5,5
Усього за розділом 2, у т.ч.	260	28,6	29,8	38,2	4,4	33,5
Виробничі запаси	100	3,3	3,7	2,1	14,3	-34,8
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
-чиста реалізаційна вартість	160	10,9	15	17,7	37,5	61,4
Дебіторська заборгованість за рахунками:
- за бюджетом	170	0,9	1	0,1	16,5	-94,1
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	0,4	6,4	6,4	1527,095	1534,2
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті	230	13,1	3,7	11,9	-72,1	-9,1
Баланс	280	100	100	100	-	-
Пасив
Усього за розділом I	380	70,5	51	47,2	-27,7	-33,1
Статутний капітал	300	37,1	38,4	35	3,5	-5,5
Інший додатковий капітал	330	156,4	161,9	147,8	3,5	-5,5
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-122,9	-149,3	-135,7	21,4	10,4
Усього за розділом IV	620	29,5	49	52,8	66,1	79
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	5,4	13,4	13,8	145,5	154,4
Поточні зобов’язання за розрахунками:
- з бюджетом	550	8,3	6,4	13,6	-22,3	63,5
- зі страхування	570	3,7	4,9	4,5	31,8	20,3
- з оплати праці	580	7,8	10,7	8,9	37,8	13,6
Інші поточні зобов'язання	610	4,3	13,6	12,1	218,8	183,6
Баланс	640	100	100	100	-	-