Закон самосохранения и организационная гибкость на примере ОАО "АВТОВАЗ"

2.3 Анализ применения  закона самосохранения в ОАО  «АВТОВАЗ»

Исследование закона самосохранения с помощью изучения существующих социально-психологических методов управления персоналом.

На ОАО «АВТОВАЗ» разработана своя система социально-психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Таблица 3 - Категории персонала и должностей Базовый оклад

Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на данном предприятии. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Тогда можно присвоить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9 разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку 9 разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Таблица 4 - Пример 16-ти разрядной тарифной сетки с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда.

Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов. Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компании это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж. Например, определение денежного вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого отдела): Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 процентов. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. В такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров. Причем при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.

Таким образом денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании поставлено в зависимость от эффективности работы компании, причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании.

2.4 Организационная гибкость ОАО "АВТОВАЗ"

Общая тенденция развития мировой автомобильной промышленности очевидна. Особенно это характерно сейчас для России, где зарубежные производители практически каждый год открывают свои представительства и строят автосборочные заводы. Они предлагают на выбор российскому потребителю передовые разработки расширенного модельного ряда автомобилей различного класса и комплектации, не забывая создавать условия доступности по ценовым параметрам, способствуя продвижению своих моделей на российском рынке.

Все это приводит к росту доли импорта и постепенному снижению доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках. Все чаще обсуждается тема о сохранении национальных моделей на нашем же, российском рынке. Это неутешительное положение отечественного автопрома требует уже сегодня качественного и количественного прорыва в развитии модельного ряда автомобилей различного класса, отвечающих мировым стандартам.

Серьезность положения в отечественной автомобильной промышленности подтверждают итоги четырех месяцев этого года. Они показали снижение АВ-ТОВАЗом отгрузки автомобилей дилерам сразу на 20,5% по сравнению с тем же показателем прошлого года (до 187132 ед.), упали продажи и у дилеров ГАЗа - отгрузка легковых "Волг" сократилась на 31,9% до 10240 ед., а производство "Оки" снизилось и вовсе на 56% (в январе-апреле дилеры получили лишь 1773 автомобиля). И только УАЗ сумел сделать больше на 4,6% (8885 внедорожников).

А вот продажи собираемых в России иномарок в начале 2007 г. активно росли. Так, Калининградский "Автотор" выпустил в 5,7 раза больше машин, чем за четыре месяца 2006 г. (26506 ед.), Renault Logan - 20276 ед. (рост продаж в 2,4 раза), Ford увеличил отгрузку Focus на 59,5% (22294 ед.), "ИжАвто" -на 26,7% (20060 Kia Spectra и Kia Rio). Неплохо себя чувствует СП "GM-АвтоВАЗ", которое показало +27,4% (15909 отправленных машин). "ТагA3", собирающий Hyundai Accent и Sonata, увеличил производство лишь на 6,3% (до 14646 машин).

Управленцы предприятия во многом рассчитывают на государственную поддержку, к примеру, принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление государственных гарантий по кредитам, налоговых льгот для импорта технологического оборудования и т. п.

С точки зрения привлекательности и развития российского рынка для зарубежных производителей такая постановка вопроса представляется необходимой и правильной, учитывая опыт различных стран, где автопром поддерживается государством. Но пока это направление остается только на стадии обсуждения, и насколько реален государственный протекционизм в этой области, покажут следующие несколько лет.

Но, заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия с его внутренними проблемами, требующими коренного переосмысления в подходах к управлению, организации и модернизации производства, качеству выпускаемой продукции, социальной политики, а также о постоянно изменяющихся условиях внешней среды.

В последние два года на ОАО "АВТОВАЗ" выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений предприятия с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка.

Актуальность разработки, обоснования и внедрения более прогрессивных структур обусловлена тем, что при быстроменяющихся внешних условиях необходим качественно новый уровень конкурентоспособности организаций, способных адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур для российских промышленных предприятий, конкурирующих на внутренних и внешних рынках. Это обусловлено несколькими основными причинами.

Большинство российских предприятий нуждается в существенной реструктуризации, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры уже не в состоянии обеспечить соответствующий уровень конкурентоспособности и эффективности функционирования.

Российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.