Закон самосохранения и организационная гибкость на примере ОАО "АВТОВАЗ"

Некоторые факторы самосохранения и устойчивости организации сопоставлены в Таблице 1:

 

 

 

 

 

Таблица 1 - Факторы самосохранения и устойчивости организации

Потенциалы сохранения	Потенциалы повреждения
	внутренние	внешние
Оптимальный размер	Недостаточный либо избыточный размер	Наличие «пространственной» конкуренции
Прочная, гибкая, разнообразная структура	Плохо организованная структура	«Нормативные» вмешательства в структуру
Высокий профессионализм персонала и стабильность кадров	Низкий профессионализм персонала и текучесть кадров	ВысокиЙ профессионализм конкурентов; слабость рынка квалифицированных кадров
Потенциалы сохранения	Потенциалы повреждения
	внутренние	внешние
Наличие материальных, технологических и финансовых резервов	Отсутствие или недостаток резервов	Трудности снабжения
Хорошая технологическая и информационная оснащенность	Плохая оснащенность	Отставания НИОКР и внедрения прогрессивных разработок
Наличие страхования	Отсутствие страхования	Плохие условия страхования
Умелое оперативное руководство	Слабое руководство	Бюрократический и налоговый пресс

 

Для определения, на каком уровне самосохранения находится организация, используют систему показателей эффективности: рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности и другие показатели. Например, в качестве созидательного параметра можно использовать доход, в качестве разрушительного - долги, налоги и штрафы.

Умелое оперативное руководство как важнейший фактор самосохранения организации, как правило, связывают с уровнем экономических знаний руководителя. Грамотный менеджер для оценки уровней созидательных и разрушительных потенциалов самосохранения использует систему показателей эффективности: уровень общей рентабельности, уровень рентабельности по отношению к себестоимости, уровень рентабельности по отношению к численности персонала, уровень рентабельности по отношению к объему производства, производительность, норму затрат на рубль выпускаемой продукции и другие удельные показатели эффективности производства товаров или услуг [10, с. 114].

Своевременное отслеживание взаимосвязей между затратами и результатами с помощью приведенных в схеме показателей поможет руководителю вовремя обнаружить сбои в организационно-экономическом процессе и принять меры.

Таким образом, любая система сознательно или стихийно стремится к сохранению своей качественной определенности. Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой.

Профессиональное использование закона организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации [10, с. 118].

Умелое оперативное руководство является важнейшим фактором самосохранения организации, его, как правило, связывают с уровнем экономических знаний руководителя. Грамотный менеджер для оценки уровней созидательных и разрушительных потенциалов самосохранения использует систему показателей эффективности: уровень общей рентабельности, уровень рентабельности по отношению к себестоимости, уровень рентабельности по отношению к численности персонала, уровень рентабельности по отношению к объему производства, производительность, норму затрат на рубль выпускаемой продукции и другие удельные показатели эффективности производства товаров или услуг.

 

1.3 Механизм реализации  закона самосохранения

Возможны три варианта реализации закона самосохранения в компании.

1 вариант. Руководитель и подчиненные  ничего не знают о законе  самосохранения.

Характер стихийного действия закона. На 4-ом, 5-ом и начале 6-го уровня самосохранения компания функционирует успешно. Закон себя практически не проявляет, и у руководителя нет оснований для беспокойства. При нарастании неблагоприятных воздействий (увеличивается потенциал разрушения) и фактическом переходе компании к 1-му, 2-му и 3-му уровням самосохранения организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать потенциал созидания). Это реализуется за счет мобилизации имеющихся ресурсов, в том числе увеличении продолжительности рабочего дня, поисков новых рынков сбыта, совершенствования технологии производства. Но иногда действие закона самосохранения приводит к спонтанным и криминальным решениям, в том числе подделкам финансовых документов, обманам, налоговым преступлениям и т.д. Естественное стремление быстро нарастить потенциал созидания приводит к неоправданным и часто невосполнимым затратам [16, с. 158].

Например, увеличивают производство продукции на тех же производственных мощностях, что часто приводит к ухудшению качества и большому количеству рекламаций; берут срочные кредиты у КБ или компаний, оставляя в качестве залога готовую продукцию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации удается расплатиться с кредиторами в срок. Действие закона приводит к быстрому уменьшению потенциала созидания. Данный вариант предполагает действие закона самосохранения в условиях типичной добросовестной работы персонала на уровне здравого смысла. При этом закон будет действовать сам по себе. Он может быть полезным, нейтральным или губительным для той или иной организации, процесса, конкретных людей.

2 вариант. Руководитель знает о законе, а его подчиненные - нет.

Характер действия закона. На 4-ом, 5-ом и начале 6-го уровня самосохранения, когда наблюдается стабильность в преобладании потенциала созидания, руководитель своими решениями лишь стабилизирует требуемый уровень самосохранения. Персонал при этом ощущает стабильность и уверенность. Работники не думают о формировании долгосрочных ресурсов выживания. Решения руководителя по упреждающим мероприятиям подчиненные будут воспринимать как расточительство или непрофессионализм. Возможно и противодействие при выполнении заданий и даже открытый саботаж. При перемещении организации в неблагоприятные уровни самосохранения (1-ый, 2-ой, 3-ий или 7-ой) персонал начнет активизироваться, часть из них покинет организацию, уменьшив тем самым потенциал созидания компании, а другие будут предлагать руководителю скороспелые, часто сомнительные варианты наращивания потенциала созидания или ослабления потенциала разрушения. Предыдущие действия руководителя будут восприниматься подчиненными как неправильные. Этот вариант очень тяжелый для руководителя и подчиненных [16, с. 159].

3 вариант. Руководитель и подчиненные  знают закон самосохранения, а  также благоприятные уровни и  варианты необходимых действий.

Характер действия закона. На 4-ом, 5-ом и начале 6-го уровня самосохранения, руководитель и подчиненные формируют необходимые ресурсы для стабилизации деятельности компании и в случае возникновения разрушительных форс-мажорных ситуаций, изменений структуры спроса на продукцию, изменений курсов ценных бумаг и др. Руководитель и подчиненные достигают взаимодействия по ключевым вопросам развития отдельных подразделений и компании в целом. Основные направления совместной деятельности [16, с. 167]:

- новационная и инновационная  деятельность;

- маркетинговые исследования;

- создание благоприятного социально-психологического  климата в каждом подразделении;

- улучшение качества управленческой  и производственной деятельности;

- формирование устойчивых связей  с клиентами, поставщиками и потребителями, муниципальными и федеральными органами власти.

При данном варианте практически будут реализовываться планы поставок сырья, оборудования, комплектующих изделий в конкретное время, на конкретное место. Такой вариант действия закона привел, в частности, в Японии к новому методу производства - производства «с колес», когда все необходимые изделия для производства привозят в требуемое время и место от поставщиков. При таком методе компания может существенно сократить запасы материалов и комплектующих изделий, уменьшить площади складских помещений и численность обслуживающих их работников. Такой вариант предполагает действие закона самосохранения в условиях профессионального подхода персонала к своей деятельности в рамках своих прав и полномочий. При этом закон будет действовать по заранее подготовленному сценарию, принося пользу той или иной организации, процесса, конкретных людей.

 

 

 

 

 

2. Закон самосохранения и организационная гибкость на примере

ОАО "АВТОВАЗ"

2.1 Общая характеристика ОАО "АВТОВАЗ"

«Сыктывкар-Лада» является уполномоченным представителем ОАО "АВТОВАЗ", принимающим решения по качеству автомобилей на территории г. Сыктывкра, ул. Лесная, д.5.

Телефон: (8212) 626399

Телефон СТО: (8212) 625108

Для удобства покупателей новых автомобилей ВАЗ предлагает широкий спектр услуг:

• различные программы кредитования;
• продажа комиссионных автомобилей:
• автострахование;
• установка дополнительного оборудования;

«Сыктывкар-Лада» приглашает к сотрудничеству организации, эксплуатирующие автомобили ВАЗ. Гарантирует высокое качество работ, оперативность, ответственность, индивидуальный подход к каждому клиенту.

Предусмотрена система бонусов и скидок.

Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. «Сыктывкар-Лада» по своей организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом.

Акционерное общество открытого типа представляет собой общество с ограниченной ответственностью, капитал которого образуется путем распространения акций в форме открытой подписки или свободной продажи на открытом рынке ценных бумаг. Для акционерных обществ характерна особая система управления.

Высшим органом считается общее собрание акционеров, в котором могут принимать участие все владельцы акций. У них есть право голоса на собрании с учетом имеющегося у них количества голосующих акций по принципу: одна акция = один голос.

 «Сыктывкар-Лада», являясь коммерческой  организацией, основной целью преследует  извлечение прибыли. Как юридическое  лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке.

"Сыктывкар-Лада" является официальным  дилером автомобилей Lada. В настоящее  время предоставляется полный спектр услуг, как при приобретении автомобиля, так и при его обслуживании.

Миссия компании:

«Предоставление товаров и услуг высокого качества».

Ценности компании

• персонал компании
• лояльность потребителей
• сильная торговая марка
• высокий научно-технический потенциал
• прочная деловая репутация
• социальная ответственность

Лидерство 

1. Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.
2. Активная интеграция в мировое автомобилестроение.
3. Достижение передового уровня квалификации персонала.

Гибкость 

1. Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.
2. Оперативное реагирование компании на требования рынка.
3. Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Линейная плоская структура имеет мало уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она достаточно проста по форме.

На рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления, где за каждым заместителем директора закреплены определенные функции.

Данная структура имеет высокую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Все изменения в структуре управления организации исходят непосредственно от директора.

Директору непосредственно подчиняется отдел администрации, куда входят секретариат, руководитель службы внутреннего контроля, руководитель службы безопасности, юридическое управление.

Кроме того, ему подчиняются по функциональному признаку главный бухгалтер, заместитель директора.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за бухгалтерской отчетностью, контролирует движение денежных средств. Несет ответственность за своевременную отчетность перед государственными и налоговыми органами, а также различными бюджетными и не бюджетными фондами.

Заместитель директора осуществляет функцию управления по работе с клиентами, новыми продуктами и маркетингового отдела, осуществляет функцию руководителя службы внутреннего контроля.

 

 

2.2 SWOT-анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Сильные стороны	Слабые стороны
- Выдающаяся компетентность; - Адекватные финансовые ресурсы; - Известный лидер рынка; - Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; - Возможность получения экономии от роста объема производства; - Преимущества в области издержек; - Наличие инновационных способностей и возможности их реализации; - Проверенный временем менеджмент. - Связи с потребителями, связи с поставщиками огромные мощности дешёвая рабочая сила	- Устаревшая техника и технология - Морально устаревшие  модели - Отсутствие системы исследования  рынка и продвижения продукции, - Ухудшающаяся конкурентная позиция; - Устаревшее оборудование; мучение с внутренними производственными проблемами; - Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности	Угрозы
- Поддержка федерального и московского правительства; - Существование пошлин  на импортные автомобили; - Развитие розничной и  мелкооптовой торговли, сферы услуг; - Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - Вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; Самодовольство среди конкурирующих фирм; - Ускорение роста рынка.	- Конкуренция, местных производителей, конкуренция иностранных производителей; - Изменение протекционистской политики; - Финансовый кризис правительства; - Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей; - Банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; - Рост продаж замещающего продукта; - Замедление роста рынка; - Возрастающее конкурентное давление; - Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - Изменение потребностей и вкусов покупателей.