Взаимосвязь концепций менеджмента и организационного поведения

С точки зрения норм управляемости  данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУП видно, что наибольшая нагрузка идет на директора по производству, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может  выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУП. Большее количество управляемых линий, чем у генерального директора, имеет также директор по экономике и финансам, но у него количество управляемых линий соответствует нормам управляемости.

Производственная структура предприятия является цеховой, так как существует 3 иерархических уровня:

1) аппарат управления  предприятия; 

2) аппарат управления  цехом состоящий из начальника отдела, двух его заместителей, экономиста, технолога, конструктора, энергетика, механика, секретаря (табельщицы), продавцов - консультантов и продавцов - кассиров;

3) руководство участка  в виде должностей старшего  мастера и мастера участка.

В настоящее время идет процесс сокращения аппарата управления в цехах. Данная производственная структура является целесообразной для сложившейся ОСУП на предприятии, в которую введена должность начальника управления производством, имеющего выход непосредственно на начальников производственных отделов.

Рассмотрим основные должностные  обязанности в рамках системы  управления предприятия:

- Отдел материально-технического снабжения производит оформление документов на реализацию готовой продукции, следит за соблюдением договорной дисциплины и выполнением плана отгрузки продукции.

- Начальник отдела снабжения отвечает за управление процессами снабжения и сбыта. В его подчинении находятся следующие отделы: отдел комплектации, отвечающий за комплектацию изделий покупными полуфабрикатами, транспортное управление, занимающееся организацией и осуществлением перевозок, отдел снабжения производит поставки материалов необходимых для производства, ему подчиняются базы и склады предприятия.

- Финансово - экономический отдел руководит плановой работой на предприятии, разрабатывает план и контролирует его выполнение, организует внутрихозяйственный расчет, ведет статучет, определяет экономическую эффективность организационных и технических мероприятий, выдвигает перед руководством предприятия задачи по совершенствованию производства.

- Главный экономист занимается регулированием отношений, обусловленных экономической средой. Ему подчиняются планово-экономический отдел, занимающийся текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление денежными потоками на предприятии.

- Производственно технический отдел разрабатывает и внедряет прогрессивные технологические процессы, передовые формы организации производства и труда, оформляет необходимую техническую документацию.

- Главный инженер управляет технической политикой на предприятии, у него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами разработки, внедрения новой техники.

- Начальник отдела кадров отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает за работу с кадрами предприятия и контактирует с лицеем 2, охрана предприятия, а также начальник управления производством, имеющий в подчинении начальников отделов.

- Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, осуществляет контроль за расходованием средств, составляет отчеты и бухгалтерские балансы.

- Начальник отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он руководит центром маркетинга, которому подчиняется отдел сбыта, занимающийся процессом отгрузки изделий.¹⁵

На предприятии начиная  с середине 2007 года наблюдается перегрузка высшего руководства в части управления сбытом, маркетингом (вопросами занимается зам. ген. директора по коммерческим вопросам).

Данная проблема еще более  накаляется в связи со сменой владельцев предприятия и проходящему на предприятии процесса кадровых перестановок.

В настоящее время проводятся мероприятия по изменению методов  и процедур управления. Если проводимые меры по изменению структуры управления не позволят уменьшить нагрузку, не приведут к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством  решения 

этой задачи станет перераспределение  прав и функций, корректировки и  уточнения в формах организации.

Чтобы решить проблему, для  целевого оборота, чтобы предприятие  не стало банкротом, были предприняты  следующие меры:

Во-первых, были открыты отделы, в каждом имелась своя техника, в  одном отделе одни телевизоры, а  в другом холодильники, третий компьютерный отдел и т.д., для экономии времени  покупателя.

Были выявлены предполагаемые фирмы товара. В практике их оказалось  достаточно много, и не только российских.

Во-вторых, ввели карточки покупателям, по этим карточкам покупатель может собирать баллы и затем покупать товар со скидкой;

В третьих, ввели кредит без  первого взноса и без переплаты.

Кроме того, на Собрании учредителей  директором предприятия были подняты  следующие вопросы:

- отказ от непродоваемых (неходовых) предметов (товаров),

- выделение «Отдела маркетинга»  из «Отдела маркетинга и сбыта»  в самостоятельное подразделение;

- повышение внимания к  качеству продукции, сертификация  системы качества, что позволит  выйти на новый уровень работы  с отечественными и зарубежными  партнерами.¹⁶

Таким образом, предприятие  закладывает основы будущего процветания.

Таким образом, представленные данные еще раз свидетельствуют  об успешной хозяйственной деятельности предприятия, что свидетельствует  о высоком уровне менеджмента  предприятия.

 

 

 

 

2.2. Анализ  структуры и состава групп коллектива и их особенности поведения в трудовой деятельности

Анализ трудовой деятельности является выяснение возможности дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования численности работников и рабочего времени, определение резервов снижения себестоимости продукции на основе рационального использования средств на оплату труда, устранение непроизводственных расходов. В наше время в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

 В ООО «Эльдорадо»  используется линейная структура  управления, где каждый руководитель  обеспечивает руководство нижестоящими  подразделениями по всем видам  деятельности. (Приложение 1.)

На сегодняшний день выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

В ООО «Эльдорадо» применяется бюрократическая модель управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. (Приложение 2.)

Коллектив предприятия разделен на социальные, профессиональные и  квалификационные слои и группы, которые  по-разному участвуют в создании конечного продукта, или влияют на его величину. Поэтому в составе  коллектива можно выделить такую  его часть, которая обеспечивает производства основной доли продукта, т.е. «ядро». Таким «ядром» может  являться наиболее стабильная часть  коллектива, т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы на предприятии или наиболее квалифицированная его часть.

  К трудовым ресурсам относиться население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц, как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.

Главным элементом всей системы  управления являются кадры, которые  в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

 2.3 Совершенствование организационного поведения сотрудников на предприятии

Для выяснения путей повышения эффективности системы взаимодействия сотрудников следует рассмотреть ряд внешних и внутренних факторов (условий), определяющих их поведение.

Внешние факторы, определяющие групповое поведение, заключаются  в следующем. Группа является подсистемой  в более крупной системе и  поэтому объяснить организационное  поведение группы можно лишь через  описание факторов (условий) организации, к которой данная группа принадлежит:

1. Организационная стратегия. Организация имеет стратегию по проблемам, относящимся к бизнесу, в котором она работает (или хочет работать) и какой организацией является (или хочет стать). Стратегия вырабатывается высшим руководством, часто в сотрудничестве с нижестоящими менеджерами. Стратегия определяет цели организации и средства достижения этих целей. Стратегия организации в каждый данный момент оказывает влияние на различные рабочие группы, которые, в свою очередь, определяют ресурсы, привлекаемые руководством для решений поставленных задач.

2. Структура руководства. Структура руководства определяет, кто перед кем отчитывается, кто принимает решения и какие группы их выполняют. Она устанавливает, в каком месте организационной иерархии находится данная группа и каковы формальные взаимоотношения внутри группы.

3. Формальное регулирование. Организация устанавливает правила, процедуры и другие формы регулирования, которые лимитируют поведение персонала. Если, например, Макдональд установил правила и стандарты приготовления гамбургеров, то индивидуальное поведение членов группы не может выйти за рамки установленных правил.

4. Организационные ресурсы.  В большинстве случаев размеры  и прибыли организации определяются  имеющимися ресурсами. Наличие  или отсутствие ресурсов (денег,  времени, сырья или оборудования), которые организация может предоставить  группе, оказывают огромное воздействие  на поведение группы.

5. Подбор персонала. Члены группы, являясь в первую очередь работниками компании, в которой работает группа, отбираются в соответствии с установленными компанией требованиями. Поэтому данный фактор можно практически целиком отнести к внешним условиям деятельности группы.

6. Оценка работы. Организационное  поведение группы зависит от  оценки работы и системы вознаграждений. Данный фактор также следует  отнести к компетенции организации  в целом.

7. Организационная культура. Каждая организация имеет свою "неписанную" культуру, которая определяет стандарты приемлемого и неприемлемого поведения. Уже через несколько месяцев работы каждый работник понимает специфику установленных здесь порядков. Это касается одежды, манер, стиля поведения и т.д. И хотя рабочая группа является носителем некой субкультуры, для ее работников обязателен учет норм, установленных во всей организации.