Влияние внешней и внутренней среды организации

 

  Барьеры  для перехода из одной отрасли в другую

 Барьеры  перехода (mobility barriers) защищают стратегические  группы от конкуренции с другими  стратегическими группами в рамках  одной отрасли.

 Барьеры  перехода представляют общую  теорию о миграции между несколькими  сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

 Для  компаний, которые объединены в  группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

 Типы  стратегий

 В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

 Стратегия  концентрированного роста

 Стратегия  концентрированного роста - сюда  попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта  или рынка и не затрагивают  три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

 Стратегия  интегрированного роста

 Стратегия  интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

 Стратегия  диверсифицированного роста

 Стратегия  диверсифицированного роста - стратегиями  данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

 Стратегия  реагирования

 Стратегия  реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

 

ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ОБЩЕЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДОЙ

  Изменение  в процентных ставках и колебание  курса валюты могут иметь значительное  влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем  не менее, индивидуальные или  совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

 

ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА

 Изучение  компонент внешней среды не  должно заканчиваться только  констатацией того, в каком состоянии  они пребывали ранее или же  в каком состоянии они находятся  на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.

 

 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

 Для  получения исчерпывающей информации  о потребителях, конкурентах и  других субъектах рынка, относящихся  к микросреде предприятия, следует  также собирать «первичную» информацию  с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

 Техники  прогнозирования:

 Количественные  техники

 Существует  три базовых количественных техник  – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

 Качественные  техники

 Несмотря  на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

 

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

 Она  оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на  функционирование организации. Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности  определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

 Анализ  внутренней среды организации  обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

 

ТЕОРИЯ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 По теории  ресурсной базы конкуренция рассматривается  как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1. определение  и классификация ресурсов компании  в соответствии с сильными  и слабыми сторонами.

2. объединение  ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию).

3. оценивание  этих ресурсов и стержневых  компетенций организации относительно  устойчивых конкурентоспособных  преимуществ и возможности их  возмещения. Грант выделяет четыре  характеристики устойчивости конкурентных  преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. выбор  стратегии, которая наилучшим образом  использует ресурсы и возможности  организации относительно внешних  возможностей.

5. определение  дефицитов ресурсов и инвестирование  в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными)

6. С точки  зрения развития организации, теория  ресурсной базы относится к  происхождению, росту и поддержанию  организации. Планирование ресурсной  базы является важным фактором  при поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую.

 Главная  идея теории ресурсной базы  – организация должна непрерывно  улучшать свои ресурсы и способности  для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

 

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ

 Основные  виды деятельности подразделяются  на:

 Материально-техническое  обеспечение.

 Факторы:

1. прочность  материальной системы и системы  управления запасами

2. продуктивность  складско-сырьевых действий.

 К материально-техническому  обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению  и управлению вкладами. Оно включает  в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

 Для  анализы материально-технического  обеспечения необходимо учитывать  соответствие производственных  мощностей конкурентным требованиям  сегодняшнего дня, эффективность  использования производственных  мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

 Процессы  в организации

 Факторы:

1. производительность  оборудования в сравнении с  конкурентами

2. подходящая  автоматизация производственных  процессов

3. эффективность  производственного контроля над  продукцией с целью повышения качества и снижения цены

4. эффективность  планировки завода и модели  технологических процессов

 Это  вид деятельности, необходимый для  превращения затрат в конечный  продукт. Действия, относящиеся к  обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

 Отгрузка

 Факторы:

1. своевременность  и эффективность перевозки конечных продуктов

2. эффективность  складского хранения конечного  продукта

 Когда  конечный товар уже произведен, он должен быть представлен  клиентам организации. Здесь включены  такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

 Маркетинг  и продажи

 Факторы:

1. эффективность  маркетинговых исследований для  выявления потребительского сегмента и потребности.

2. новые  методы в продвижении товаров  и рекламе.

3. оценка  каналов распределения.

4. движущая  сила и компетентность продавцов.

5. разработка  качественного имиджа и желаемой  репутации.

6. степень  приверженности потребителя к данной марке товара.

7. степень  лидирующего положения на рынке  в рамках сегмента и целого  рынка.

 Вся  маркетинговая деятельность организации  включает в себя четыре основные  вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

 Служба  работы с покупателями

 Факторы:

1. методы  получения потребительского взноса  в улучшение продукта

2. расторопность  внимания на жалобы клиентов

3. соответствие  гарантий и гарантийной политики

4. качество  потребительского образования и воспитания

5. способность  предоставлять сменные детали  и бюро ремонта.

 Менеджеры  считают, что служба работы с  клиентами – важная деятельность  организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение  запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

 Поддерживающая  деятельность

 Управление  трудовыми ресурсами

 Факторы:

1. Эффективность  процессов найма, подготовки и  продвижения всех работников.

2. соответствие  компенсирующей системы для мотивации  и стимулирования работников.

3. Отношения  с профсоюзами.

4. Активное  участие менеджеров и технического  персонала в профессиональных  организациях.

5.уровень  мотивации и удовлетворения работой  у сотрудников.

 Это  кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие  менеджеров и рабочих, наем, обучение  и продвижение кадров, оценку  результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений  между работниками.

 Для  анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

 Развитие  технологий

 Факторы:

1. Успешность  исследовательских и проектных  действий

2. Качество  отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов

3. своевременность  разработок в соответствии с  нужным моментом.