Влияние внешней и внутренней среды организации

 

Т.Д. Питерс, Р.Х. Уотермен и Ж.Р. Филипс предложили схему «7–С». Данная схема позволяет

сделать следующие выводы:

 

·          все выделенные переменные взаимосвязаны, поэтому нельзя достичь значительного изменения в одной подсистеме без определенного продвижения в других областях;

 

·          нельзя сводить все изменения в рамках организации к изменению только какой-либо одной подсистемы;

 

·          существует, по крайней мере, семь факторов, которые оказывают воздействие на способность организации к изменению;

 

·          в схеме не существует иерархии подсистем, заранее неизвестно какая из них сыграет решающую роль в предполагаемом изменении.

 

Таким образом, подтверждается сказанное выше: структура – лишь одна из составляющих, но ее роль, тем не менее, значительна[26].

 

Следующий элемент среды организации – финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности.

 

Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление».

 

Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации[27].

 

Рассмотрим основные типы управления.

 

1. демократический  тип управления, возникший в рамках  партисипативной организационной  культуры, является относительно  новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической  формой управления;

 

2. коллективистский  тип управления. Этот тип управления  можно охарактеризовать как коллективистскую  управленческую фору, которая предполагает  единоличное принятие решений  лидером коллектива;

 

3. рыночный  тип управления. Решения принимаются  в соответствии с законами рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда[28].

 

4. бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

 

Следующий элемент – персонал. Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

 

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

 

1. особенности  группового поведения;

 

2. особенности  индивидуального поведения;

 

3. особенности  поведения руководителей[29].

 

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления.

 

На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.

 

С точки зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества, Отношения и Способа».

 

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

 

·          делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;

 

·          не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

 

Категория качества требует говорить правду:

 

·          не говорите то, что вы считаете ложью;

 

·          не говорите того, для чего у вас нет достаточных доказательств.

 

Категория отношений требует быть релевантным.

 

Категория способа требует от вас быть ясным и понятным, избегая двусмысленности[30].

 

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как Б. З. Мильнер, Г. Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами[31].

 

Коммуникацию они определяют как использование слов, букв, символов для получения информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке[32]. Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять следующие пункты:

 

·          хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;

 

·          соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым;

 

·          желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии;

 

·          определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами[33].

 

Исследования зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

 

1) горизонтальная  трансмиссия, при которой освоение  культурного опыта и традиции  идет в общении со «сверстниками»;

 

2) непрямая  трансмиссия, при которой индивид  обучается у окружающих его  «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

 

3) вертикальная  трансмиссия, в ходе которой социокультурная  информация передаются от «родителей» к «детям»

 

Иными словами, информация к сотруднику может поступать несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у консультантов.

 

Данные способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в процессе передачи информации задействовано большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько групп в зависимости от выполняемых функций.

 

·          «авторитеты» – прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере;

 

·          «опекуны» – осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;

 

·          «воспитатели» – обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки;

 

·          «дисциплинаторы» – распределяют наказания;

 

·          «компаньоны» – занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности;

 

·          «сожители» – сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе.

 

Все перечисленные роли могут быть утверждены как формально, так и неформально[34].

 

2.2. Взаимосвязь  элементов внутренней среды организации

 

Выше были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга[35].

 

 

 

 

 

 

 

 

Задачи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

 

 

Заключение

 

 

 

Итак, мы дали понятие внешней среды организации, анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, рассмотрели элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию, а также взаимосвязь элементов внутренней среды организации.

 

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

 

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Мы также проанализировали типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как «простая— сложная» среда, «стабильная—нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.

 

Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают

маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

 

Внутренняя среда полностью пронизывается всеми факторами, которые должны подвергаться серьезному изучению. Не существует аспектов более или менее важных для организации. Организация может существовать только с грамотно поставленной целью, с четко выстроенной структурой и финансированием, но помимо этого ей нужен еще и преданный персонал, а также хорошо сформированный процесс коммуникации. От того, как поступает информация сверху и как она воспринимается снизу, тоже может зависеть успех организации.

 

Российским менеджерам только предстоит учиться тому, чтобы видеть не только внешние причины кризисного состояния, такие, как нехватка оборотных средств или непомерные налоги, но и обращать внимание на внутренние проблемы.

 

 

Список использованной литературы:

 

 

 

1.         Абакумов В. В., Кузнецов Ю. В. Основы менеджмента. М., 2007. С. 240.

 

2.         Антология организационной психологии / Под редакцией Барри М. Стоу. М., 2005. С. 712.

 

3.         Геберт Д., Л. фон Розенштиль Организационная  психология. Человек и организация. М., 2006. С. 622.

 

4.         Дафт Р. Теория организации. М., 2006. С. 736.

 

5.         Демидова А. В. Теория организации. М., 2006. С. 128.

 

6.         Душков Б. А., Королев А. В., Смирнов  Б. А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. Словарь. М., 2005. С. 848.

 

7.         Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория  организации. М., 2006. С. 384.

 

8.         Клейнер Г. Системная парадигма  и теория предприятия. // Вопросы  экономики. 2002. № 10. С. 47-69.

 

9.         Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 47-60.

 

10.      Лафта Дж. К. Теория организации. М., 2005. С. 416.

 

11.      Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2008. С. 864.

 

12.      Минько Э. В., Минько А. Э. Теория  организации производственных систем. М., 2007. С. 496.

 

13.      Мескон М., Альберт М., Хедоури  Ф.. Основы менеджмента. М., 2007. С. 672.

 

14.      Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М., 2006. С. 656.