Влияние стиля руководства менеджера на эффективность работы персонала в образовательном учреждении

Критерием эффективности  руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из: 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет  зависит от нравственных качеств  руководителя.

Функциональный  авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Дальнейшее  изучение личностных психологических  качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):

1. Доминантность  — умение влиять на подчиненных.

2. Уверенность  в себе.

3. Эмоциональная  уравновешенность и стрессоустойчивость  (умение руководителя контролировать своп эмоциональные проявления, само регулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и эмоциональную оптимальную разрядку).

4. Креативность, способность к творческому решению  задач, высокий практический интеллект.

5. Стремление  к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).

6. Ответственность  и надежность в выполнении  заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.

7. Независимость,  самостоятельность в принятии решений.

8. Гибкость  поведения в изменяющихся ситуациях.

9. Общительность,  умение общаться, взаимодействовать  с людьми.

Известный менеджер Л. Якокка считает: "Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными"[40]. По мнению президентов 41 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29% ), упорная работа и непрерывная учеба, само- совершенствование (10%), способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%).

1.3. Факторы, влияющие на эффективность  работы персонала.

Для успешного выполнения стратегических задач в области  эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Удовлетворённость работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы  человеческих ресурсов. Удовлетворённость  работой определяется разными авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворённость работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворённость работой, следует выделить личную мотивацию.

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного  процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих – это их разные потребности и цели.

Существует несколько  теорий мотивации. Возможно, наиболее влиятельная из них – иерархия потребностей А.Маслоу. Классификация А.Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности

Социальные потребности.

1. Потребность в принадлежности к определённой социальной группе, в любви и привязанности, т.е. потребность в одобрении другими людьми и в тёплых взаимоотношениях с членами группы.
2. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства)
3. Потребность в самовыражении  в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

А.Маслоу утверждает, «... что любой человек удовлетворяет потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причём система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Подобные иерархии потребностей действуют и среди рабочих, и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.» [34]

Согласно теории А.Маслоу люди имеют потребность в росте  и развитии. Прикладное значение здесь  таково, что программа мотивации  имеет большие шансы на успех, если «нехватка» в высших уровнях  потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворённая потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.

Двухфакторная теория мотивации  Ф.Герцберга выделяет два типа факторов на рабочем месте: факторы удовлетворённости и неудовлетворённости. Одно из свойственных данной теории слабых мест – то, что её положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а также на другие её недостатки, данная теория акцентирует внимание на факторах, связанных с работой, в терминах, понятных менеджерам.

К.Алдерфер предложил  трёхуровневую иерархию потребностей: в существовании, родственности  и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А.Маслоу, К.Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей в мотивации.

Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий.

Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые  называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения определённых форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.

Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют  усилиям на рабочем мете, которые  они затрачивают, и затем сравнивали это отношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо «недооценили», либо «переоценили», и мотивация его труда. Соответственно, снижается.

Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать  определённым образом, основываясь  на своих ожиданиях, что данное поведение  будет сопровождаться определённым результатом, а также на том, насколько привлекателен это результат для данного индивида. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивида и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворённости вследствие достижения индивидуальной цели.

Теории мотивации имеют  большое значение для мотивирования  персонала на рабочем месте. Они  требуют от руководителей организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, т.е. приводила к определённому результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решение, необходимые для её выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

О каких же мотивах  идет речь?

1. мотиваторы: признание, положительный результат, цель как таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив, информированность, четкая постановка задач и др.
2. демотиваторы: критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель, не информированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей, и др.

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность  работой и результатами своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, "срабатывает" далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

предлагают систему  факторов, определяющих чувства удовлетворенности  работой:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения,

программа участия в  прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности - это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет
6. Возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.
7. Интерес и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы "вызов", которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение. [8]