Власть в организации. Проблемы распределения власти между подразделениями

  В условиях организации, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

   Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

   Обобщая факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Механик заключает:

«В той же степени, в  какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и  инструментарию, которые мы определяем следующим образом: 
   Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.

   Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.  
   Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)»

   Подчиненные обладают властью, например  у вспомогательного персонала больниц есть власть -лечащие врачи зависят от них. Причиной данной  зависимости является укороченный   рабочий день врачей, большой объема административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Что создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы. 
   Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. 
Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

   Руководитель должен  понимать, что подчиненные часто тоже обладают властью поэтому,   использование всей своей власти по  отношению к подчиненному, может вызвать у подчиненного реакцию, при которой подчиненный захочет показать  собственную. Это может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис. 2

Власть, хотя часто и неправильно  используемая, является необходимым  условием успешной деятельности организации.

   А для того, чтобы  власть в организации была  более эффективной и работала  для достижения общих целей,  необходимо работать так, чтобы  существовал гармоничный баланс  власти подчинённых и власти  руководителя.

 

 

 

 

 

«Рис. 2  Балансирование власти руководителей и подчиненных»

 

                               1.3 Формы  и источники власти

  

 

  Основой  власти  называется то, откуда  она происходит,  а  источник- то, через  что основа  власти используется . Все  источники  власти подразделяются  на две  группы.

   Специалистами разработано много разных подходов к классификации  источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников  власти: принуждение, экспертиза,  закон или  право  принятия решения,  пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник-информация,  а потом  седьмой источник- связи. При этом все источники власти были  разделены на две большие группы [4c,452].

   К первой группе относятся  источники,  которые  имеют  личностную  основу,  а ко второй  группе  относятся источники, которые имеют организационную основу(власть должности) . (Приложение  1)

   В личностную  основу  включаются  следующие источники власти: право на власть, экспертная власть, власть примера,  власть информации, потребность во власти.[4,c 452]

   Законную власть очень часто называют  традиционной властью.

   Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности., этот метод будет действенным если, подчиненный усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.        Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

   Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Было бы неудобно и заняло бы много времени, а так же  дорого, если бы руководство предлагала вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе.

   Традиция обладает свойством – безличности. Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколения. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который придает такой власти  дополнительную прочность, поскольку  недостатки, присущие конкретному человеку, не  принимаются во  внимание. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния [2,c 141]

   Традиция может действовать и во вред организации, например -молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят:«Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо».Это отношение может представлять большую проблему. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

   Влияние через разумную  веру осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».[3,c143]

Убедительным примером влияния  через разумную веру являются отношения, которые складываются у больного со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Больные выполняют указания врача,  потому  что они верят,  что врач  обладает знаниями и способностями вылечить. А это значит мы  принимаем влияние врача. Разумная вера  действует медленно, если руководитель  окажется  не  прав, то  подчиненный не  будет следовать   его совету.

   Власть примера. Харизма – это  источник  власти, на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

   Характеристики харизматических личностей:[6,c. 218]

а) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

б) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

в) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

г) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

д) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

е) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

   Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю.»

   Власть информации.  В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими,  становится  информация,  за  обладания которой  в  организации может идти ожесточенная борьба,  а сама она в целях защиты может  утаиваться или искажается. Получая  информация, позволят  ее обладателю принимать оптимальное решения и осуществить тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль  над ними   играют  важную роль в формировании  власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. К потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.[3,c.145]

   В организационную основу власти входят в качестве источников власти: принуждение, вознаграждение, принятие решения,  власть над ресурсами и власть связей.[4 c.455]

   Власть посредством принуждения, влияние через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.

  Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Страх потерять работу свойствен всем,  кому  нужна работа, кто дорожит своей работой   есть  обстоятельства где руководитель может с легкостью и эффективно использовать страх, т.е угроза  увольнение, понижение  в должности. Влияние через страх дает немедленные результаты. Многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода  санкциями: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др.  для рядовых исполнителей эти санкции носят  чаще  всего материальный характер (штрафы, лишение премии  и др.);  для руководителей большое значение  имеют моральные санкции,  ставящие   под угрозу   их  служебное положение, статус, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

  Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. 
   Влияние через страх, является  эффективным методом,  если предлагаются  конкретные меры.

  При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.