Власть и формы влияния

Отмечаемая у  подчиненных тенденция считать  своего руководителя экспертом может  иметь негативные последствия при  групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в  поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и  придти оттуда с решением, которое  он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные  могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем  их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным  считать вас «экспертом», они  могут не поделиться с вами своей  информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее  эффективное решение.

Возрастающая сложность  технологии ускорила использование  разумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  занимаются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и  контроля. Поэтому они должны принимать  на веру мнение эксперта, что их система  данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным  образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту  технологии. Высшее руководство крупной  организации иногда стоит так  далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно  наблюдаемая готовность признать влияние  технологии и масштаба и есть главная  причина того, что штат специалистов постоянно растет. [6]

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать  действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными  линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или  ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом  высвобождает время, которое в противном  случае ему потребовалось бы для  тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время  для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более  высоких потребностей благодаря  вознаграждению за выполнение более  сложных задач. Полный отказ принять  совет экспертов на веру может  означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких  потребностей.

Возможно, вы сами окажетесь  под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей работы в  должности руководителя. Вы, вероятно, примете на веру многое из того, что  вам скажут опытные подчиненные.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые  мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель-подчиненный. Поскольку  руководителю нужна информация и  рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у  подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. [1]

2.5. Законная власть. Влияние через традиции.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить  потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод  станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность  поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью  традиции возможно лишь тогда, когда  нормы культуры, внешние по отношению  к организации, поддерживают точку  зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она  также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

В течение тысячелетий  культурная традиция Запада укрепляла  власть начальства. Почти всех нас  заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить  с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые  рабочие, кажется, меньше расположены  признавать авторитеты, другие все  еще выполняют то, что - правильно  или не правильно - велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось  делать нечто не очень для вас  приятное только потому, что так  велели ваши родители, традиционный авторитет  которых вы впитали с молоком  матери.

Традиция особенно важна  для формальных организаций. Возможность  поощрять и наказывать укрепляет  полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и  заняло бы много времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство  должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить  приказ. Таким образом, бесперебойное  функционирование организаций прямо  зависит от готовности подчиненных  по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также  продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния  руководителя потому, что в противоположность  страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она  получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство  принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить  социальную потребность и создать  фактическую защищенность, что также  удовлетворяет соответствующую  потребность.

Интересное, тонкое воздействие  традиции на некоторых людей заключается  в том, что она может исключить  или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое  хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может  переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию  в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может  отделаться таким же ответом, как  и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» - «по традиции».

Традиция - привлекательный  инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она  обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация  не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в  первую очередь тем, кто лучше  всего подчиняется системе, чем  по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации  использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством  является быстрота и предсказуемость  влияния с помощью традиции. [5]

Недостатки  методики, опирающийся на традиции. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества. [1]

2.6. Убеждение и участие

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее  десятилетие среда, в которой  функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации  и подразделения в крупных  организациях, особенно в наукоемких отраслях - таких как аэронавтика  и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия - почти  целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто  встречаются подразделения, где  все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный  уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между  руководителями и исполнителями. С  годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя  подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость  искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые  могут побудить исполнителя к  активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. [3]

2.6.1 Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать  влияние на другого, человеку нет  необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы  или иметь выдающиеся знания. Одним  из самых эффективных способов влияния  является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница  состоит лишь в том, что исполнитель  полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который  влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. [7]


Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

Сильные и слабые стороны влияния путем  убеждения. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. [1]

Прежде всего, использование  убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять  себя с руководителем. Влияние с  помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить  его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно  умножена подкреплением потребности  в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает  цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и  штабного персонала, постоянный успех  метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру. [6]

2.6.2. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении