Власть и формы влияния

2.1. Власть, основанная на принуждении.

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так  представляют себе власть люди, критикующие  ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла  бы из организаций после того, как  эмансипация отменила кнут Саймона  Легри. Жестокость часто служит посредником  страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что  напрямую угрожают его фундаментальной  потребности — выживанию или  защищенности.

Методика принуждения, как  правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно  что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий  пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь  любимого человека. Но есть множество  примеров, имеющих менее экстремальные  свойства. Многие люди испытывают острейшее  беспокойство по поводу того, что они  могут лишиться защищенности, любви  или уважения. Поэтому даже в тех  ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно  или бессознательно — разрешают  на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем  принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность  оказать или не оказать эмоциональную  поддержку другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать  или отказывать в любви другим».

Страх на рабочем месте. Рабочее  место дает богатые возможности  развивать власть, используя страх  и принуждение, потому что множество  наших потребностей удовлетворяются  именно так. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко  и эффективно использовать страх, что  некоторые руководители часто прибегают  к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или  понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят ни к  чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой  не отказываются; выделение менее  удобного кабинета. Это лишь малая  доля имеющихся способов вселить  в руководителя страх, что он или  она не пользуются должным уважением  и им, возможно, следует работать более напряженно.

Слабые  стороны метода влияния через  страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует. [1]

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант  предложил свой вариант решения  проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и  Бобы». Директоры, которые не могли  выполнить намеченные для них  задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук  и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти  сразу же отреагировала: возросла эффективность  продаж. И все же, несмотря на эти  видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами  компании, удалось обнаружить причину  происходившего. Директоры магазинов, зная неэффективность финансового  планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

В компании У.Т. Гранта страх  не достиг поставленных целей по той  же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство  руководителей — из-за отсутствия доверия и слишком высоких  затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется  довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную  систему контроля. Но эффективную  систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный  контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную  систему контроля при умеренных  затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности  удовлетворить его более высокие  потребности на работе, он или она  могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее  высокой производительностью труда  и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных  управляющему, который использовал  власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей  работой.

В другом исследовании, опирающемся  на опрос более чем 100 руководителей  хозяйственных и государственных  организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К  ней прибегали лишь тогда, когда  несколько руководителей приходили  к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где страх  используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в  условиях частного предпринимательства  и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение  и может привести к временной  покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты  — скованность, страх, месть и  отчуждение. Это, в свою очередь, может  привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой  и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом  мире, где так неодобрительно относятся  к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх  как способ влияния. [5]

2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто  самых эффективных способов влияния  на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».



Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. [1]

2.3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И б) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.



 Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто  является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические  личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться  услугой. Руководитель, слывущий харизматической  личностью, также может иметь  и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения  для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и  манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она  проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что  «уважаемому и обожаемому линейному  руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались  бы его потому, что любят его  и отождествляют себя со своим  начальником. [4]

2.4. Власть эксперта. Влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у  большинства людей со своим лечащим  врачом. Доктора время от времени  используют такой инструмент как  страх, но они не могут принудить  пациента принять лечение. Мы следуем  указаниям нашего врача потому, что  верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать  болезни. Поскольку у нас самих  нет медицинских знаний, мы не знаем  наверняка, способен ли наш врач удовлетворить  эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию  медика.

Личность может  использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению  других, помогут организации или  подразделению достигнуть цели или  принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны  экспертные знания для достижения своих  личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что  один из них является экспертом в  определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям  этого человека. Это верно даже тоща, когда у данного лица отсутствует  приписываемая ему компетенция.