Виробнича стратегія: сутність, складові, порядок формування та умови ревізії

 

Для характеристики ступеня використання пасивної частини фондів розраховують показник виходу продукції на 1 м² виробничої площі, який в деякій мірі доповнює аналіз використання виробничих потужностей підприємства. Підвищення рівня даного показника сприяє збільшенню виробництва продукції і зниженню її собівартості.

З таблиці. 2.1 витікає, що обсяг виробництва молока на аналізованому підприємстві у 2011 р. виріс на 58 тис.грн., обсяг виробництва сметани виріс на 37 тис.грн., кефіру – на 45 тис.грн., що загалом склало 140 тис.грн., зокрема за рахунок:

- збільшення виробничій площі підприємства

ВП = (+60) * 1,11 = +66,6 тис.грн.;

- скорочення випуску продукції на 1 м² площі

ВП = 440 * (-0,02) = -8,8 тис.грн.

Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство недостатньо повно використовує не тільки активну, але і пасивну частину основних коштів. Неповне використання виробничої потужності призводить до зниження обсягу випуску продукції, до зростання її собівартості, оскільки на одиницю продукції доводиться більше постійних витрат.

 

2.2. Аналіз операційних факторів

 

Процеси виробництва і надання  послуг вимагають наявність виробничих потужностей і працівників. Автоматизація процесів або застосування людської праці випробовує на собі вплив безлічі факторів, але найбільш важливою з них є готовність організації до вкладень коштів в розвиток операційної системи. Фінансове забезпечення розвитку операційної системи бізнесу може бути проаналізоване, наприклад, наступним чином.

1. Розмір і структура капіталу і оборотних коштів ТОВ „Концерн ”Молокопродукт” на кінець 2011 р.:

а) розмір статутного капіталу 749 тис.грн;

б) розмір резервного капіталу, що формується за рахунок відрахувань з прибутку: 1 549 тис.грн.;

в) розмір додаткового капіталу, що відображає приріст вартості активів, що виявляється за результатами переоцінки, а також суму різниці між продажною ціною (ціною розміщення) і номінальною вартістю акцій товариства за рахунок продажі акцій за ціною, що перевищує номінальну вартість: 55 324 тис.грн

г) розмір непокритого збитку: -51 839 тис. грн.;

д) загальна сума капіталу емітента: 64 808 тис.грн.

Таблиця 2.2.

Опис капіталу

Опис	Кінець 2010 р.	Кінець 2011 р.
Власний капітал	66332	62817
Короткострокові зобов’язання	274743	549793

2. Відношення дебіторської та  кредиторської заборгованості представлене  у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості [7].

Показники	2010 р.	2011 р.
Дебіторська заборгованість, тис.грн.	128,021	292,210
Кредиторська заборгованість, тис.грн.	291,024	539,827
Кредити, тис.грн.	2,865	189,314
Обсяг виручки від  продажі, тис.грн.: - молока - сметани - кефіру	408,879 167,065 116,686	461,138 217,790 178,190
Оборотність дебіторської заборгованості, раз	6,041	6,56

 

Таким чином, має місце перевищення  кредиторської заборгованості над  дебіторською.

Значний розмір дебіторської заборгованості підприємства стримує фінансові  потоки грошових коштів за реалізовану споживачам продукцію і надані послуги і гальмує подальший фінансово-господарський процес.

Операційний менеджмент розглядає  як один із своїх напрямів роботи персонал у зв’язку з тим, що вплив людського  фактора на виконання процесів виробництва, надання послуг неможливо недооцінити. Ефективна робота підприємства неможлива без адекватної інформації. Відділ кадрів, планово-економічний відділ регулярно збирають дані, що характеризують різні аспекти стану персоналу підприємства, і проводять їх детальний аналіз. Кваліфікований рівень робочих кадрів багато в чому залежить від їх віку і освіти.

Для початку проаналізуємо середньоспискову чисельність працівників (співробітників) товариства, включаючи працівників, що працюють в його філіях і представництвах, а також розмір відрахувань на заробітну плату і соціальне забезпечення таблиця (2.4.).

 

 

 

 

 

Таблиця 2.4.

Середньспискова чисельність робітників

Показники	2010 р.	2011 р.
Середньспискова чисельність працівників, чол.	951	1000
Обсяг грошових коштів на оплату праці, грн	3394010	4611703
Обсяг грошових коштів на соціальне  забезпечення, грн	264100	260860
Загальний обсяг витрачених грошових коштів, тис.грн.	34204200	46377894

 

Зданих таблиці 2.4. видно, що заробітна  плата працівникам виплачується без затримок та має досить великий розмір6 у 2010 – близько 3400 грн, а в 2011 – 4600 грн.

Проаналізуємо склад робочої сили по рівню здобутої освіти та віку.

Таблиця 2.5.

Освіта та вік персоналу

Показники	2010 р.	2011 р.
Співробітники віком, %: - менше 25 років - 26-35 років - 36-55 років - 56 і більше	21,2 32 39,8 7	22,9 33,1 38 6
Всього	100%	100%
З них мають освіту, %: - середню або повну загальну  - початкову або середню професійну - вищу професійну - післявузівську професійну	41,6 33,2 20,6 0,1	42,9 32,1 24,9 0,1

 

З даних таблиці 2.5 видно, що помітніше  збільшився рівень вищої освіти з 20,6% у 2010 р. до майже 25 % у 2011 р. Ця тенденція – позитивна.

Середню або середньо професійну освіту має більша кількість персоналу. Це, напевно співробітники віком 35-55 і більше, тому для  зменшення цього показника треба більше залучати до роботи працівників 25-35 років, та тих, хто тільки-но закінчив інститут. Бо без молодих співробітників не буде сплаченого колективу.

 

3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ФАКТОРІВ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ ”КОНЦЕРН „МОЛОКОПРОДУКТ” З ТОЧКИ ЗОРУ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

 

3.1. Поліпшення використання виробничих потужностей

 

Аналіз використання виробничої потужності підприємства показав незадовільні результати. Тому слід приділити увагу методам, направленим на покращення стану виробничої потужності, а саме:

- заміна і модернізація устаткування та всього виробничого процесу;

- підвищення коефіцієнта використання устаткування, що діє;

- підвищення коефіцієнта використання виробничих площ;

- реалізація досягнень науково-технічного прогресу у виробництво;

- збільшення частки активної частини основних фондів в основних виробничих засобах;

- розширення складських приміщень.

При виставленні оцінки використання виробничих потужностей потрібно враховувати необхідність створення резервних потужностей з метою забезпечення роботи і усунення короткострокових порушень їх роботи.

Важливим напрямом роботи по раціоналізації є розробка заходів щодо підвищення коефіцієнта використання виробничих потужностей.

Основними заходами підвищення даного коефіцієнта є:

- підвищення коефіцієнта змінності;

- ліквідація вузьких місць у виробництві;

- поліпшення організації праці;

- зменшення простоїв устаткування;

- скорочення термінів освоєння проектних потужностей об’єктів, що знов вводяться;

- зниження кількості простоїв устаткування через відсутність сировини.

Крім цього, треба збільшувати  випуск продукції. Це досягається тільки в провідних цехах, тобто дуже важливо підвищувати їх частку у виробничих потужностях. Збільшення введення виробничих потужностей допоміжного виробництва веде до зростання фондомісткості продукції, оскільки безпосереднього збільшення випуску продукції при цьому не відбувається. Але без пропорційного розвитку допоміжного виробництва основні цехи не можуть функціонувати з повною віддачею. Тому пошук оптимальної виробничої структури виробничих потужностей на підприємстві є важливим напрямом в поліпшенні їх раціонального використання.

Всі чинники, що впливають на виробничу  потужність повинні враховуватися в управлінні підприємством. На мою думку, головним напрямом раціоналізації використання виробничих потужностей є безпосереднє поліпшення і збільшення ефективності управління підприємством. І дійсно, саме правильно і раціонально організоване виробництво може нести золоті яйця. І не слід забувати про нерозривний взаємозв’язок всіх частин виробничого процесу. Неправильна організація зміни однієї може привести до порушення всього циклу виробництва продукції. Тому шляхи раціонального використання виробничих потужностей постійно перетинаються з формуванням заробітної плати працівників; якістю і конкурентоспроможністю продукції; використанням основних фондів і трудових ресурсів; і іншими невід’ємними частинами виробництва, безпосередньо не пов’язаними з виробничими потужностями, але що роблять великий вплив на можливості їх раціонального використання.

 

3.2. Удосконалення фінансово-господарської діяльності у операційному менеджменті

 

Завдяки проведеному аналізу я  визначила, що у товаристві „Молокопродукт” кредиторська заборгованість перевищує дебіторську.

Значний розмір дебіторської заборгованості підприємства стримує фінансові  потоки грошових коштів за реалізовану  споживачам продукцію і надані послуги і гальмує подальший фінансово-господарський процес. Отже, головною рекомендацією по вдосконаленню фінансово-господарської діяльності для підприємства ТОВ „Концерн „Молокопродукт” є оптимізація розміру дебіторської заборгованості.

Для зменшення розмірів дебіторської заборгованості пропонується використання факторингу.

Слово фактор в перекладі з англійської  мови означає маклер, посередник. З  економічної точки зору, факторинг  відноситься до посередницьких операцій. Факторинг можна визначити як діяльність спеціальної установи (факторингової  компанії або факторингового відділу банку) по стягненню грошових коштів з боржників свого клієнта (промисловій або торговій компанії) і управлінню його борговими вимогами.

Крім того, на мою думку, вдосконалення потребує і фінансування діяльність підприємства. Це можна досягти завдяки::

- розробці дивідендної політики, проводячи розрахунки по розподілу чистого прибутку на винагороду інвесторів, з одного боку, і самофінансування розвитку і нарощування власних засобів, з іншого боку;

- формування найкращої структури позикових засобів формою (кредиторська заборгованість, кредит) по термінах (короткострокові, довгострокові) і вартості.

- визначення основних напрямів витрачання засобів, відповідних стратегічним і тактичним цілям підприємства;

- формування найкращої структури активів;

- проведення інвестиційної політики;

- здійснення комплексного оперативного управління оборотними активами і зобов’язаннями підприємства (грошовими коштами, дебіторською заборгованістю, запасами сировини і готової продукції, з одного боку, і кредиторською заборгованістю і короткостроковими кредитами, з іншого боку);

- осмислення цінових і інших маркетингових рішення з погляду їх впливу на фінансові результати.

- визначення фінансових перспектив розвитку підприємства, а також тактичних кроків по забезпеченню своєчасного проведення розрахунків між постачальниками і покупцями з метою попередження нарощування величин дебіторської і кредиторської заборгованостей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

Виробнича стратегія – це розробка загальної політики та планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія у сукупності з корпоративної стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії та пропонує довгостроковий процес, що може забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Стратегія виробництва підтримує  стратегію організації так, щоб  в центрі уваги знаходилися завдання, що формуються з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в  області виробництва зазвичай передбачають довгострокову взаємозв’язку ресурсів компанії. Тактичні рішення є короткостроковими і служать для забезпечення стратегічних.

При цьому виробнича стратегія  вимагає ухвалення цілого ряду вирішень відносно потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і так далі.

Тому, у моїй курсовій роботі і був  проведений аналіз таких факторів виробничої стратегії ТОВ „Концерн „Молокозавод”, як виробнича потужність, фінансові та людські чинники. Це дало змогу оцінити підприємство на етапі затрат на виробництво, етапі самого виробництва товарів, та на етапі залучення робітників та проведення з ними підготовчих та пере підготовчих робіт у сфері навчання.