Виробнича стратегія: сутність, складові, порядок формування та умови ревізії

Лідерство, купівля ліцензій або використання досвіду інших?

Основа у виборі процесу - необхідність ув’язки вимог виробу з виробничими можливостями. Відмінність між успіхом і невдачею у виробництві іноді прослідковується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон – від унікальної до високо стандартизованої. Зазвичай вимоги за обсягом збільшуються по мірі зростання стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні – більший. Ці чинники слід враховувати при визначенні, який процес використовувати.

При виборі типу виробничого процесу  також проводиться оцінка ступеня його автоматизації і гнучкості і оцінка устаткування, яке використовуватиметься.

У сучасних умовах практично всі  значущі рішення за технологією  вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні ухвалення стратегічних рішень, пов’язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.

Крім того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів

не є домінуючою. При ухваленні стратегічних рішень після використання: нових технологій позиції, наприклад, маркетологів або фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов’язано, насамперед, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів. Конкурентні рішення - сукупність стратегій, що визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його збільшення.

4. Масштаб виробництва традиційних  продуктів. При ухваленні стратегічних рішень по масштабах виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

- оцінки майбутнього попиту

- інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків

- дані по головних конкурентах.

5. Масштаб виробництва нових  продуктів. Рішення по нових продуктах в обов’язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт треба спочатку в невеликих обсягах випробовувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних мір, що визначають склад персоналу і характер стосунків у виробництві. Вони є одними з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де останніми роками руйнувалися ті, що склалися на протязі життя декількох поколінь традиції колективної і індивідуальної поведінки.

Комплекс кадрових рішень включає  оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робочих, професійні навики виробничого персоналу, рівень їх культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Вирішуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінюваність.

Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський чинник є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного чинника тільки зростатиме. Тому стратегічні рішення по виробничому персоналу в обов’язковому порядку потребують цільового стратегічного аналізі і спеціальних обґрунтуваннях.

7. Управління якістю виробництва. Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість – це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але частіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим або іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення по управлінню якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту або послузі, що надається споживачеві, але і до всіх відповідних процесах - розробці, проектуванню, виробництву, після продажному обслуговуванню.

8. Виробнича інфраструктура. Ніяке виробництво не неможливе без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення по розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значущий чинник забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

9. Взаємини з постачальниками  і іншими партнерами по кооперації. Значення представляється достатньо очевидним. Особливість даної позиції в можливості вибору і розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного або кооперативного.

Конкурентний, або американський, підхід припускає множинність конкуруючих між собою джерел поодинці і тому ж елементу виробничої кооперації.

Кооперативний, або японський, підхід припускає стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів по кооперації, які ґрунтуються на  взаємозалежності і довірі.

Вельми важливим є також рішення  питання по організації складського  господарства або постачанню сировини, матеріалів, напівфабрикатів і що комплектують „точно в час”.

10. Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва продукції на склад або по конкретних замовленнях.

11. Управління виробництвом. Стратегічні рішення по даній позиції стосуються розвитку операційного менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації.

Таким чином, на відміну від 9 попередніх позицій, рішення, по яких забезпечують розвиток виробництва як об’єкту управління, рішення по даній позиції повинні розвивати систему, що саме управляє, тобто суб’єкт управління.

У такому контексті стає очевидним, що якість рішень по об’єкту управління істотно залежить від якості відповідного суб’єкта управління. А якість суб’єкта управління - виробничого менеджменту - істотно залежить від ключових рішень по його власному розвитку.

Стратегічні вказівки. Цілі і стратегічні вказівки виробничої стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, які пред’являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок. З іншого боку, вони зобов’язані адекватним чином розкривати наочну специфіку саме виробничій стратегії.

Необхідно відзначити 2 наступних  позиції.

1. Система стратегічних вказівок  і адекватних конкретних дій  виробничої стратегії повинна розроблятися не тільки в розрізі всіх її конкретних основних позицій (10 позицій), але і на всі конкретні роки заданого стратегічного періоду.

2. На поточний період у рамках системи оперативного менеджменту, що діє, і у загальному бізнес-плані організації по кожній стратегічній вказівці виробничої стратегії на відповідний тактичний період, повинна розроблятися адекватна локальна система конкретних дій і заходів. На конкретний період тактичного управління конкретні дії з виробничої стратегії і відповідні позиції бізнес-плану організації повинні повністю збігатися.

У наступний тактичний період конкретні дії з виробничій стратегії як розділ бізнес-плану відповідного періоду повинні розроблятися згідно стратегічним вказівкам саме цього періоду. При цьому стратегічні вказівки на всі майбутні тактичні періоди цілком можуть бути сформульовані і затверджені на момент затвердження корпоративної стратегії в цілому.

Органічність виробничої стратегії. По-перше, в рамках загальної системи стратегічного контролінгу організації моніторинг виробничої стратегії і її гнучкі зміни повинні здійснюватися відповідно до особливої виробничій логіки. Згідно такій логіці, наприклад, стратегічні вказівки, які істотно детермінують виробничий розділ бізнес-плану, в залежності від специфіки виробництва конкретного продукту можуть уточнюватися і декілька раз на рік і один раз в 5 років.

По-друге, виробнича стратегія  як органічна складова корпоративної стратегії повинна адекватно взаємодіяти зі всіма іншими складовими. При цьому у кожної такої взаємодії теж може бути своя особлива логіка і своя специфіка, що проявляється в кожній конкретній позиції.

При парній взаємодії виробничої стратегії  і продуктово-маркетинговій стратегії провідна роль і відповідна детермінуюча дія належать продуктово-маркетинговій стратегії. Звернемо увага ще на два наступні моменти.

1. Конкретний формат і конкретний  зміст виробничої стратегії  раніше всього зумовлюються даною конкретною бізнес-ситуацією.

Тому викладений формат, представлений  у вигляді приведених десяти кроків треба обов’язково адаптувати до ситуації.

2. Приведений формат виробничої  стратегії названий первинним  не випадково.

З цього формату рекомендується починатися роботу над виробничою стратегією, а потім, на другому і подальших кроках практичного освоєння як виробничої стратегії, так і стратегічного управління в цілому, основне значення матимуть більш загальні і глибокі стратегічні уявлення і відповідні моделі [2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ ВИРОБНИЧОЇ  СТРАТЕГІЇ ТОВ „КОНЦЕРН „МОЛОКОПРОДУКТ” ЗА МЕТОДИКОЮ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 У операційному менеджменті  на розробку операційної стратегії, так само як і інших функціональних стратегій організації, діють як зовнішні, так і внутрішні фактори. Особливістю операційної стратегії є те, що ступінь дії на неї внутрішніх факторів організації значно вищий, ніж зовнішніх, тому я буду проводити аналіз лише за внутрішніми факторами, основними з яких є:

1) Фактори, пов’язані з виробничими  потужностями організації.

2) Фінансові фактори;

3) Фактори, пов’язані з людськими ресурсами [5].

 Аналіз цих факторів я буду проводити на основі даних ТОВ „Концерн ”Молокопродукт”, м. Артемівськ, Донецької області.

 

2.1. Аналіз факторів, пов’язаних з виробничими потужностями організації

 

Виробнича потужність підприємства - це максимально можливий випуск продукції необхідної якості в передбаченій номенклатурі за певний час (зміну, добу, місяць, рік) при повному завантаженні обладнання та виробничих площ у прийнятому режимі роботи з урахуванням застосування передової технології, організації виробництва і праці.

Здатність галузей промисловості, підприємств і їх підрозділів виготовляти максимальну кількість продукції знаходиться в безпосередній залежності від кількості і досконалості засобів праці, якими вони оснащені. Засоби праці, перш за все їх активну частину - знаряддя праці, слід вважати за основний чинник формування виробничої потужності підприємств. Проте з цього не слід робити висновок про те, що виробничу потужність можна визначати на основі виробничо-технічних параметрів засобів праці без урахування суспільно-економічних умов, в яких вони використовуються. Сучасні знаряддя виробництва, в якому б вигляді вони не виступали (систем машин, комплексів машин), використовуються людьми в процесі праці. А процес праці завжди протікає при певній суспільній формі, яка визначається характером власності на засоби виробництва. Залежно від цього складаються і виробничі стосунки.

Таким чином, виробнича потужність, як економічна категорія, відображає виробничі стосунки з метою використання організованої сукупності найбільш активного виду засобів праці - машин і устаткування для забезпечення максимального випуску продукції.

Отже, суть виробничої потужності розкривається повністю лише тоді, коли її розглядають як функцію організованої сукупності засобів праці. Тоді вона не тільки характеризуватиме потенційну здатність випускати максимальну кількість продукції підприємством, але і їх економічний потенціал.

Ступінь використання виробничої потужності визначимо таким чином:

Фактори зміни величини виробничої потужності можна встановити на підставі звітного балансу виробничої потужності, який складається в натуральному і вартісному виразі в зіставних цінах по видах продукції, що випускається, і в цілому по підприємству:

М_к = М_н + М_с + М_р + М_отм + ЅМ_ас - М_в

де М_к, М_н - відповідно виробнича потужність на кінець і початок періоду;

М_с - збільшення потужності за рахунок будівництва нових і розширення підприємств, що діють;

М_р - збільшення потужності за рахунок реконструкції підприємств, що діють;

М_отм - збільшення потужності за рахунок впровадження оргтехзаходів;

SМ_ас, - зміна потужності у зв'язку із зміною асортименту продукції з різним рівнем трудомісткості;

М_в - зменшення потужності у зв’язку з вибуттям машин, устаткування і інших ресурсів [6].

Дані для визначення виробничої потужності візьмемо з таблиці 2.1.

Молоко:    ;     ;

Сметана:    ;     ;

Кефір:    ;     ;

Таблиця 2.1.

Аналіз використання виробничої потужності [7].

Показник	2010 р.	2011р.	Зміна
Випуск продукції, тис.грн. - молоко - сметана - кефір	420 180 135	478 217 170	+58 +37 +45
Виробнича потужність, тис.грн. - молоко - сметана - кефір	460 198 146	505 244 203	+45 +46 +57
Приріст виробничої потужності за рахунок: - введення в дію нового і модернізації устаткування; - реконструкції цехів.			+33   +9,8
Ступінь використання потужності, % - молоко - сметана - кефір	0,87 0,82 0,78	0,98 0,98 0,97	+0,11 +0,16 +0,19
Виробнича площа, м2	380	440	+60
Випуск продукції на 1 м2 виробничої площі, тис.грн.	1,11	1,09	-0,02