Відпрацювання стратегії підприємства та стратегії виробництва ПАТ «Київхліб»

Зі стратегічної точки зору поняттям гнучкість визначають здатність підприємства пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У певній мірі ця здатність залежить від часу, який потрібен підприємству на розробку нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск нової продукції. Всі описані вище пріоритети носять узагальнюючий характер, однак, у підприємства нерідко виникає необхідність визначати пріоритети стосовно конкретних видів продукції чи окремих ситуацій. Зверніть увагу, що більшість специфічних пріоритетів, перелік яких наводиться нижче, в основному носять сервісний характер за своєю природою. Такі спеціальні послуги нерідко пропонуються виробниками для збільшення обсягів продажів продукції, що випускається ними.

Підприємства можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробці продукції, особливо на самих ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва.

Прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді підприємству приходиться працювати разом з іншими підприємствами, здійснюючи комплексний проект. У таких випадках до підготовки виробництва можна приступити, не очікуючи завершення періоду конструкторських розробок. Якщо різні підприємства одночасно працюють над одним проектом і їхня робота строго координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується. Післяпродажна підтримка постачальника. Найважливішим пріоритетом може стати здатність підприємства забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді в модифікації колишніх, старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш високого, рівня ефективності виробу. Швидкість, з якою підприємство реагує на післяпродажні потреби клієнтів, також нерідко має велике значення.

Ця група звичайно включає  такі фактори, як варіанти колірного  оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції в залежності від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.

Крім чисто виробничих важелів підвищення конкурентоспроможності підприємства, варто використовувати методи і прийоми маркетингу, характерним прикладом яких може бути коротке довірче гасло [8].

Один з дослідників  високої якості продукції як пріоритету виробничої стратегії Уікхем Скіннер навіть запропонував виробникам, що володіють значними виробничими потужностями, свою нову концепцію заводу в заводі [5]. Відповідно до цієї концепції, виробництво розбивається на окремі технологічні лінії, і для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія. Відповідно до концепції РWР навіть робітників варто відокремлювати один від одного для того, щоб уникнути плутанини, яка може виникнути при переході від одного типу стратегії до іншого.

Концепції фокусування і  РWР широко застосовуються дотепер. Однак, поняття збутової політики пішло в минуле, і йому на зміну прийшла необхідність добре працювати одночасно в усіх напрямках. Саме такий підхід і став сьогодні застосовуватись при визначенні пріоритетів.

У підприємствах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів підприємства.

Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описані у  виробничій сфері, застосовні і в  секторі послуг. Так, наприклад, для  того, щоб зосередитися на наданні  якоїсь визначеної послуги, підприємства також можуть скористатися концепцією РWР (завод у заводі).

Великі універмаги також  звичайно групують товари і послуги  в так звані відділи, кожний з  яких має своїх цільових покупців, систему замовлення і схему розташування товарів у торговому залі, конкретну  структуру товаропотоку і спеціальну стратегію. Кожен такий відділ працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особливо якщо підприємство обслуговує різноманітних споживачів і ринки з різними потребами.

Виробнича стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи підприємства.

Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає  на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (підставою  піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого  підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції  і якості може знизити показники всього підприємства з продажів і одержання прибутку і внести невизначеність в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу підприємства в очах споживачів.

Менеджери середньої ланки  управління - складова частина команди  з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають  стратегічно важливі для всієї  корпорації завдання і необхідно  мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всього підприємства.

Менеджеру з виробництва  необхідна стратегія, взаємозалежна  з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій [9].

Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і іншими елементами структури підприємства (по горизонталі).

Вибір цільового ринку  може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. У результаті такого рішення підприємство може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу [10].

Ключовими операційними можливостями, чи областю компетенції, називають  навички і прийоми, що відрізняють виробниче підприємство від її конкурентів.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції  чи тої, що вже випускається, приводять  до формування пріоритетів, які потім  стають обов'язковими для операцій. Пріоритети поєднуються у своєрідну  «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

Визначивши вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ підприємства використовує усі свої потенційні можливості (а також можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати. Можливості підприємства включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовуються такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система (СІМ), загальне управління якістю (ТQМ) і принцип «точно в термін» (ЛТ). Підприємствам, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною в порівнянні з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами.

Специфіка стратегії виробництва  й умови твердої міжнародної  конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом  «точно в термін», відповідно до якого підприємство прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на зборку кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це звичайно прийнято.

Друга важлива ідея полягає  в комплексному контролі якості (так  звана концепція «робити правильно з першого разу»). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об’єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожнім робочому місці зростає.           

Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику й обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмовлення. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва та веде до росту його ефективності [5].

Стратегія виробництва підтримує  підприємство таким чином, щоб у  центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення у  галузі виробництва звичайно передбачають довгостроковий взаємозв′язок ресурсів підприємства. Тактичні рішення є  короткостроковими і служать  для забезпечення стратегічних, виступаючи у якості директивних.

При цьому виробнича стратегія  вимагає прийнятті цілого ряду  рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового по коління продукції.

1. Рішення з виробничих  потужностей. Найважливішими питаннями  з даного елементу стратегічних  рішень є: який розмір підприємства  і його розосереджень кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначиш місце розташування підприємства — поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

Рішення з розвитку виробничих потужностей с класичними стратегічними  рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень - це спеціалізація  чи фокусування потужностей.

Спеціалізація й оптимізація  виробничих потужності залежать від  багатьох факторів. Наприклад, потужності можуть бути сфальцьовані за географічною ознакою, за групами продуктів чи фактором технології, за обсягом виробництва, в залежності від стадії життєвого  циклу продукту і т.д.

Конкретні стратегічні рішення з фокусування повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.

2. Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання  розглядаються позиції: купувати  чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

У виробничих менеджерів завжди існує так звана «тяга» до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком.

Але прийняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією  можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Не вдаючись докладно в їхній виклад, проте, необхідно підкреслити два наступних моменти.

- Підприємство, що приймає стратегічне рішення за вертикальною інтеграцією, повинне бути впевнене, що воно зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається.

- Завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації і якістю відповідного менеджменту.

3. Технологічні процеси.  Стратегії, що визначають динаміку  технології виробництва, засновані  на порівнянні різних елементів  можливих технологій, виборі і  реалізації найбільш ефективної  з них. При вирішенні даної  проблеми домінуючим мотивом  є питання вибору процесу виробництва.  Наприклад, складальний конвеєр  чи окремі виробничі процеси  з необхідним рівнем спеціалізації  праці? Лідерство, покупка ліцензій  чи використання досвіду інших [11]?

Основа у виборі процесу  — необхідність ув'язування вимог  виробу з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і  невдачею у виробництві іноді  просліджується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий  діапазон — від унікальної до високо стандартизованої. Звичайно вимоги з  обсягу збільшуються в міру росту  стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий. Ці фактори варто враховувати при визначенні, який процес використовувати.

При виборі типу виробничого  процесу також виробляється оцінка ступеня його автоматизації і  гнучкості й оцінка устаткування, що буде використовуватися.

У сучасних умовах практично  всі значимі рішення за технологією  вимагають спеціального стратегічного  аналізу. Причому при обґрунтуванні  прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно  враховувати безліч різних факторів.

Крім того, дуже важливо  створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті  стратегічних рішень з використання: нових технологій позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні  на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов'язане, в  першу чергу, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів. Конкурентні рішення - сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.