Відпрацювання стратегії підприємства та стратегії виробництва ПАТ «Київхліб»

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

 

 

кафедра менеджменту

 

 

Курсова робота

з дисципліни «Операційний менеджмент»

 на тему:«Відпрацювання стратегії підприємства та стратегії виробництва ПАТ «Київхліб»

 

 

 

 

Виконав:

студент факультету

економіки і менеджменту

спеціальності 7.03060101

 ЗМен – 5 д.в.о., група 1

 

 

 

 

 

Перевірила:

Ралко О. С.

 

 

 

 

 

Київ 2012

Вступ

 

Значення стратегічної поведінки, яка дозволяє підприємству виживати у конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло в останні  десятиліття. В умовах жорстокої  конкуренції і швидко мінливому  зовнішньому середовищі підприємства змушені не тільки зосереджувати  увагу на внутрішньому середовищі, але і розробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в їх оточенні.

Постійні зміни в макрооточенні  підприємства, зміни позиції і  запитів споживача, зростання конкурентної боротьби, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, найчастіше зовсім несподіваних, можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які  роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широке застосування сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого збільшення ролі стратегічного управління.

Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для  всіх підприємств, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожне підприємство унікальне і процес розроблення стратегії для кожного підприємства унікальний, оскільки він залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, його потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару, стану економіки, культурного середовища тощо.

Стратегія підприємства є  основою стратегічного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією  випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і  використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою  і перепідготовкою кадрів.

Успіх підприємства залежить від здатності менеджера-керівника  передбачати можливі ситуації на підприємстві і на цій основі змінювати  структуру виробництва і керування; вводити у виробництво нові види продукції і планувати її обсяги виробництва, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту.

В умовах ринкової економіки  підприємству потрібно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне  пристосування стратегії до навколишніх  умов. Стратегічне управління дає змогу створення нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал підприємства і його виробничо-збутові можливості [1].

Завдання курсової роботи:

- дослідити теоретичні  засади стратегічного управління  на підприємстві;

- проаналізувати фінансово-господарську  діяльність підприємства;

- провести дослідження  стратегічного управління на  підприємстві;

- розробити та обґрунтувати стратегію підприємства вцілому та стратегію виробництва зокрема, з метою забезпечення розвитку підприємства на довгостроковий період.

Об'єкт дослідження даної  курсової роботи – система стратегічного управління на ПАТ «Київхліб».

Предмет дослідження – корпоративна і функціональна стратегя ПАТ «Київхліб».

 

 

 

 

Розділ 1. Теоретичні аспекти відпрацювання стратегії підприємства та стратегії виробництва

1. Економічна стратегія підприємства та особливості її розроблення

 

Стратегія – мистецтво  керівництва певним підприємством.

Найсуттєвіші особливості  стратегії підприємства:

- розробляє вище керівництво,  але реалізація передбачає залучення  всіх рівнів управління;

- має за мету перспективи розвитку всього підприємства, а не окремо його підрозділу чи індивіда;

- повинна обґрунтовуватися  широкими дослідженнями і фактичними  даними ( збір та аналіз даних  про галузь, ринок, конкуренцію  );

- надає підприємству визначеність, індивідуальність з точки зору відбору й залучення ресурсів;

- має бути цілісною  протягом тривалого часу і  водночас гнучкою, щоб за необхідності  можна було здійснити її модифікацію  та переорієнтацію [2].

Необхідність розроблення  стратегії підприємства:

• забезпечує керівництву базу для створення плану на тривалий період;
• дає основу для прийняття управлінського рішення;
• дозволяє визначити основні напрямки дій;
• сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень;
• допомагає забезпечити єдність загальної цілі всередині підприємства.

Відпрацювання стратегії  здійснюється у кілька стадій:

• процес розроблення плану;
• коригування планових завдань;
• внесення змін і доповнень.

Послідовність цих етапів можна відобразити за схемою 1.1. [2].

 

Місія підприємства

Цілі

підприємства

 

Оцінка  і аналіз

зовнішнього середовища

Управлінське  обстеження сильних та слабких сторін підприємства

Оцінювання  стратегії

Реалізація  стратегії

Вибір стратегії

Аналіз  стратегічних альтернатив

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                   

Схема 1.1.Процес стратегічного планування

 

Формування стратегічного  плану – ретельна, систематична підготовка до майбутнього. Перший крок – визначення місії підприємства.

Місія – суперзавдання, яке  визначає доцільність її існування, описує простір діяльності з огляду на виробництво продукції (послуг) та місця на ринку. На основі місії підприємства формуються загальні цілі, які конкретизують місію.

Після визначення місії, цілей, здійснюється аналіз зовнішнього середовища, він дає можливість тим хто  відпрацьовує стратегічний план контролювати зовнішні по відношенню до підприємства фактори, визначити можливості та загрози для підприємства.

Наступним кроком є управлінське обстеження – методичне оцінювання функціональних зон підприємства з метою визначення її стратегічно сильних та слабких сторін.

Привівши внутрішні сили й слабкості у відповідність  із зовнішніми небезпеками та можливостями  керівництво може приступати до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

 

 

 

 

 

2. Моделі вибору варіантів економічної  стратегії підприємства

 

Матриця БКГ (Бостонської  консультативної групи) виконує  дві функції:

1)дає змогу розподілити  стратегічні фінансові кошти  між стратегічними зонами господарювання  в майбутньому;

2)дає змогу прийняти  рішення щодо досягнення бажаних  позицій на ринку на підставі  аналізу загроз, можливостей, слабкості  й сили .

Матриця будується на основі двох показників:

• обсяг попиту ( темпи зростання обсягу виробництва ) – це сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту й пропозиції в даний момент на конкретному ринку;
• частка ринку підприємства відносно його головного конкурента в галузі – це питома частка підприємства серед інших потенційних суперників-підприємств одного профілю.

Для кожної зони господарювання визначаються кількісні та якісні параметри  майбутніх темпів зростання й  частка ринку. Ці дані вписуються у  відповідні квадранти матриці. Господарським  зонам при цьому дається умовна назва:

- «зірки» - характеризуються високим зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку;

- «дикі кішки» - високим зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

- «собаки» - низьким зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

- «дійні корови» - низьким зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку.

Зона «диких кішок» характеризується високим попитом і низькою часткою ринку порівняно з основним конкурентом. Є можливості для нарощування обсягів виробництва, потрібні значні інвестиції, а це ризиковано. Потрібні спеціальні дослідження, щоб встановити відповідну стратегію для досягнення статусу «зірок».

Зона «зірок» об’єднує сегменти продукції з високим обсягом попиту, що контролюють значну ринкову частку. В такій ситуації необхідно притримуватися стратегії зростання, запроваджуючи технологічні нововведення. Матриця БКГ представлена на рис. 1.2.

Обсяг продажу

(темпи зростання)

високий

 «Зірки»

2

«Дикі кішки або знаки запитання»

1

 «Дійні  корови»

3

низька

низький

Частка ринку

висока

 

 

 «Собаки»

4

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Матриця Бостонської консультативної групи [2]

Зона «дійних корів»  має низький обсяг попиту, високу частку ринку продавця порівняно з головним конкурентом. Необхідно контролювати інвестиції, надлишок коштів від продажу передавати під контроль вищого керівництва для використання на інших ділянках діяльності.

Зона «собак» охоплює сегменти продукції із низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Стратегічні рішення можуть бути такими:

1. перехід у суміжну галузь господарювання й спроба досягти успіху там;
2. модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;
3. розпродаж з аукціону, стратегія позбавлення зайвого.

На практиці БКГ матриця  застосовується в умовах, коли економіка  країни розвивається  стабільно, без  різких коливань ринкової кон′юнктури.

За Портером  модель вибору стратегії у конкурентній ситуації передбачає визначення стану підприємства, якому воно може повністю використати свої конкурентні переваги. У центрі уваги є аналіз конкуренції, який передбачає виділення 4-х діагностичних компонентів (див. схема 1.3.).

Поточна стратегія:

поточна стратегія конкурента визначається як оперативна програма функціональних підрозділів підприємства

Характер  реакції конкурента:

• задоволення своїм станом;
• на які дії у стратегії може він піти;
• які слабкі сторони конкурента;
• які сильні зворотні заходи може вжити конкурент

Передбачення:

1.Самооцінка конкурента;

2.Його передбачення відносно  перспектив у галузі, діючих у  ній підприємств

Можливості:

сильні й слабкі сторони  конкурентів

Мета: знання мети конкурента показує, якою мірою він задоволений своїм станом (лідерство на ринку, технологічні позиції, соц.статус тощо)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1.3. Компоненти аналізу за Портером [2]

Модель вибору стратегії  за Мінцбергом обирається з                                                                                                                                        трьох її типів: планова модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді. (табл. 1.1.) [2].

Таблиця 1.1.

Аналіз стратегії за Мінцбергом

Планова модель	Модель підприємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначення стратегії - обдуманий, усвідомлений, контрольований процес	Стратегія визначається інтуїтивно залежної від задуму підприємця	Процес визначення стратегії  розвивається та повторюється
Стратегія розглядається  як процес планування, результат якого  стандартизовано	Об’єктивний характер приймається  на підставі вивчення динаміки, тенденцій  та логіки.	Стратегія формується під  дією зовнішніх неконтрольованих факторів
Модель розробляється  та підтримується штатом плановиків, а виконавець є архітектором її розробки	Модель стратегії –  це щит, під яким ухвалюються управлінські рішення та виконуються дії	Стратегія видозмінюється в  міру розвитку: уточнюється, конкретизується
Модель потребує, щоб після  її розвитку настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на фактори, які потребують коригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки підприємства ( її похідна ) і є справою багатьох
Процес планування дає  можливість розробляти досконалі стратегії		Процес носить спонтанний характер або може керуватися