Усовершенствование организационной структуры электрохозяйства предприятия

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в  соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной структуры  управления:

• Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
• Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
• Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

• Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне
• Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы
• Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами
• Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы
• Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления
• Применять современные методы управления
• Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической  промышленности, где возникла объективная  необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать  наиболее подходящую структуру с  учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные ( по продукту ) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

1.3 Особенности организации структуры  в энергетических службах предприятия

Основное назначение энергетического  хозяйства предприятия – бесперебойное  обеспечение производства всеми видами энергии при соблюдении техники безопасности, выполнении требований к качеству и экономичности энергоресурсов.

Основными видами энергии являются: электрическая энергия; тепловая и  химическая энергия твёрдого, жидкого  и газообразного топлива, тепловая энергия пара и горячей воды; механическая энергия. К энергоресурсам относятся: электрический ток; натуральное топливо; пар разных параметров; сжатый воздух разного давления; природный и сжиженный газ; горячая вода конденсат; вода под напором.

Разнообразные виды ресурсов на предприятии  используются в качестве двигательной силы, в технологических процессах, для отопления, освещения, вентиляции, хозяйственно-бытовых нужд и т.д.

На всех стадиях производства могут  быть использованы различные виды энергии  и энергоресурсов. Так, в кузнечных  цехах машиностроительных предприятий  при резке металла возможно использование электроэнергии и газа. При нагреве под ковку и штамповку используется электроэнергия ( индукционный и контактный нагрев ), газ и мазут ( пламенный нагрев ); в процессе ковки и штамповки – пар и сжатый воздух ( для приведения в действие оборудования и для обдувки штампов); при термообработке – электроэнергия, газ и мазут.

В землеприготовительных отделениях литейных цехов применяется электроэнергия. При формовке и изготовлении стержней – электроэнергия и сжатый воздух. В процессе плавки металла – электроэнергия (в электрических печах), газ, мазут (в мартеновских печах), кокс (в вагранках). При выбивке и очистке литья используется электроэнергия и сжатый воздух. Для мойки – пар и горячая вода.

В механических цехах при металлообработке в основном используется электроэнергия и сжатый воздух (в пневматической аппаратуре) и т.д.

Энергоснабжение предприятия имеет  специфические особенности, состоящие  в необходимости немедленного использования  произведенной энергии и неравномерной потребности в ней в течении суток и времени года. Поэтому бесперебойное снабжение энергией должно обеспечиваться за счет создания резервов мощностей энергетического оборудования.

В связи с этим наиболее совершенной  и экономичной системой энергоснабжения  предприятия является централизованная. Централизованная система энергоснабжения обеспечивает надежное и бесперебойное снабжение предприятия энергией и снижает текущие издержки производства и единовременные затраты, связанные с получением необходимых предприятию видов энергии.

Основой рациональной организации  энергетического хозяйства предприятия  является правильное планирование производства и потребления энергоресурсов с  применением балансовых методов. Они  дают возможность рассчитывать потребность  предприятия в различных видах топлива и энергии, исходя из объемов производства и прогрессивных норм, а также определять наиболее рациональные источники покрытия этой потребности.

Энергетическое хозяйство крупных  предприятий находится в ведении  главного энергетика. На мелких предприятиях хозяйство находится в ведении главного механика. В состав отдела главного энергетика входят группы энергопользования, энергооборудования, электрическая и тепловая лаборатории. Обеспечение бесперебойного питания крупных предприятий необходимыми энергоресурсами возлагается на дежурных инженеров, руководящих эксплуатацией всего энергохозяйства в течении смены. Персонал энергетических цехов подразделяется на сменный, ведущий текущую эксплуатацию оборудования, и ремонтно-монтажный.

Раздел 2. Анализ и оценка объекта исследования

2.1 Общая характеристика предприятия

Строительство предприятия было начато в апреле в 1957 году с проектной  мощностью по выпуску капроновых нитей 16,6 тыс. тонн на год.

21 декабря в 1959 году досрочно  введенный в эксплуатацию опытный цех, полученные первые метры черниговской капроновой нити. На полную проектную мощность предприятие вышло в 1964 году. В эти же годы созданный цех по выпуску товаров народного потребления, который начал свою работу из выпуска 5 разновидностей продукции. В настоящее время это самостоятельное производство, что выпускает 73 наименования разнообразных товаров.

В 1989 году пущена линия по производству женских колготок, а в 1998 году были установлены новые итальянские  машины “ASSEMBLER”, что дало возможность значительно расширить выпуск колготок.