Управління заходами. Планування і конролінг іvent проєкту

 

3.7. планування витрат

 

  Щоб зуміти визначити загальні витрати під час роботи над проектом в цілому і в процесі планування , потрібно продумано розподілити всі витрати за їх видами та носіям . Основу для такого поділу знову складає структурний план проекту , який розбиває цілісне захід на доступні для огляду ділянки робіт . Можливий розподіл витрат за їх видами та носіям в рамках event -менеджменту виглядає наступним чином. 
 Види витрат: 
  а) Витрати на окремі проекти : 
   - Витрати на персонал; 
   - Витрати на матеріали ; 
   - Орендна плата за необхідне обладнання ; 
   - Витрати на необхідні пристрої та механізми; 
   - Витрати на сторонні послуги ; 
   - Дорожні витрати , витрати на навчання ,літературу;  
   - Витрати на електронну обробку даних; 
   - Витрати на безпеку і транспортні витрати. 
  б) Витрати на проект в цілому: 
   - Витрати на управління ; 
   - Витрати на обслуговування проекту; 
   - Орендна плата ; 
   - Інше . 
  в) Носії витрат 
   - Проект в цілому. 
   - Складова проекту . 
   - Робочий пакет. 
 Розподіл загальних витрат на проект за видами і носіям має велике значення для подальшого контролінгу , оскільки саме завдяки йому можливо провести продумане порівняння планових і фактичних витрат у процесі реалізації проекту. Далі має сенс приурочити окремі витрати до запланованих відрізкам часу і всі наявні на даний момент витрати представити на часовій шкалі. Таким чином можна вчасно розпізнавати «фінансові дірки» і вживати відповідних заходів.

3.8. планування персоналу

  Так само , як в рамках підприємства , в рамках менеджменту заходи планування персоналу є найважливішим фактором успіху . Для успішного здійснення проекту заходу співробітники повинні відповідати таким вимогам : 
  а) професійна компетентність ; 
  б) особистісна і соціальна компетентність ; 
  а) вміння працювати в команді ; 
  г) висока мотивація до роботи. 
 Біля витоків планування персоналу варто визначення потреби в належної кваліфікації співробітників і в постановці актуальних завдань. За допомогою робочого структурного плану можуть бути намічені окремі ділянки робіт і види діяльності . Необхідні тут співробітники з відповідною кваліфікацією і являють собою необхідний персонал. Визначивши , до чого зводиться потреба , переходять до аналізу кадрового складу , за допомогою якого з'ясовують , працівники якої кваліфікації є в розпорядженні організаторів , тобто наскільки потреба в персоналі вже задоволена . Якщо наявні в наявності кадри не задовольняють потребу в персоналі або відсутні фахівці певної кваліфікації , можна задіяти сторонні фірми з надання послуг або забезпечити додаткове навчання . У разі організації додаткового освітнього процесу або реалізації програм оволодіння тією чи іншою спеціальністю виникають у зв'язку з цим витрати часу повинні бути враховані і включені в планування термінів . 
 
3.9. Контролінг проекту 
 

  Необхідно не тільки грунтовно спланувати проект , але також постійно контролювати його подальшу реалізацію і , використовуючи відповідні механізми управління , домагатися бажаного успіху. Особливо ретельно слід перевіряти значення певних показників та їх відповідність фактичним умовам . Дані заходи з контролю та управління в рамках event -заходи охоплюються поняттям « контролінг проекту». 
 Головним завданням функції контролю є проведення порівняння того , що повинно бути , з тим , що мається на дійсності , стосовно до запланованим цілям , ресурсам і термінам . За допомогою контролю повинні своєчасно розпізнаватися відхилення від плану і проводитися аналіз причин . Функція контролю може розглядатися як система раннього оповіщення , що дозволяє виявляти , коли заплановані цілі не можуть бути досягнуті або вжиті заходи не призводять до бажаного результату. 
 При здійсненні контролю проекту , так само як при плануванні , не можна залишати без уваги трикутник проекту ( див. вище). Кожна вершина цього трикутника повинна не тільки плануватися , але і підлягати обов'язковому контролю в ході реалізації проекту. Однак особливо важливо постійно контролювати співвідношення всіх трьох кутів.

  Контроль у трикутнику проекту полегшується , коли окремі оцінки переводяться на рівень робочого пакета і завдяки цьому можуть бути точно встановлені необхідні відомості . 
  а) Час / терміни : 
   - Використану час (абсолютна тривалість і у відсотках від тривалості проекту); 
   - Час, необхідний ще ( абсолютна тривалість і у відсотках від тривалості проекту). 
  б) Витрати: 
   - Здійснені витрати (абсолютна величина і у відсотках від загального бюджету); 
   - Витрати , очікувані в подальшому ( абсолютна величина і у відсотках від загального бюджету). 
  в) Мета / запланований захід : перевірка того , наскільки event , з наявними на даний момент часу, може реалізуватися в заплановану ціль в бажаної формі. 
 Значення оцінок змінюються по ходу виконання робочих пакетів. Ставлення між оцінками робочого пакета і ступенем вичерпності відповідних тривалості , витрат і результатів вказує на ще очікувані тривалість , витрати і результати . 
 У співвідношенні один з одним виявляються грані трикутника : 
  а) Терміни / результат: 
   - Витрачений час по відношенню до досягнутого результату (вісі); 
  б) Витрати / терміни : 
   - Витрати та витрати ( cash flow ) по відношенню до термінів; 
  в) Витрати / результат: 
   - Витрати по відношенню до досягнутого результату ( вартість робіт). 

3.10. Звітність 

  Передумовою для успішного контролінгу проекту є змістовна , повна і своєчасна звітність . Необхідна інформація про те , чи будуть досягнуті цілі щодо запланованих дій і витрат. Також потрібна основа для узгодження цілей і контролю над дотриманням такої узгодженості . У міру реалізації проекту звітність стає прозорою , і ця прозорість створює основу для цілеспрямованого управління проектом. Різні ділянки і позиції в рамках організації проекту потребують звітах. Звіти ці кожен раз повинні задовольняти вимогам відповідних ділянок . Особливе значення тут надається узагальнення даних. Для створення успішної звітності необхідно прояснити наступні питання: 
  а) Хто відповідає за розробку ? 
  б) Наскільки детально або, навпаки, узагальнено повинні представлятися дані ? 
  в) Які розрахунки мають бути проведені? 
  г) Чи повинні представлятися порівняння і які дані потрібно зіставляти? 
  д) Який цикл складання звіту (тиждень , місяць , квартал і т. д.)? 
  е) Які потрібні допоміжні засоби (програмне забезпечення , база даних , записи від руки і т. д.)? 
  ж) Які цілі має звіт (документування , аналіз , оцінка)? 
 Представлення і своєчасність звітів при створенні системи звітності мають особливе значення. Здійснення звітності усередині проектної команди не в останню чергу сприяє її співпраці з підрозділами системи в цілому. До нескінченності довгі звіти , розтягнуті на сотні сторінок , сьогодні більше неприйнятні. Потрібно , щоб суть кожного звіту була зрозуміла відразу. 

3.11. контролінг витрат 

  Щоб у процесі реалізації проекту мати можливість контролювати витрати , необхідні уявлення оцінок витрат окремих робочих пакетів , які послужать основою . Звіти про виконання робіт , що подаються відповідальними за окремі робочі пакети , повинні містити відомості про вже здійснені витратах , а також , що не менш важливо , враховувати наступні моменти: 
  а) Розпочатий робочий пакет і здійснені замовлення / доручення стороннім фірмам ; 
  б) Ступінь розробленості робочих пакетів ( просунутість в 
процентному відношенні) ; 
  в) Завершений і пройшов перевірку робочий пакет ; 
  г) Виникають при цьому витрати на персонал і вартість майна в розрахунку на робочий пакет. 
 Чистого порівняння утворюються і запланованих витрат проте виявляється недостатньо , щоб проконтролювати весь потік витрат , оскільки відхилення від плану можуть бути обумовлені різними причинами , нашарування яких один на одного здатні призвести до спотворення фактичної проблеми. У зв'язку з цим можуть виникнути помилки в розрахунках , а невірно намічені заходи з управління не принесуть очікуваного позитивного результату або , в гіршому випадку , ще більш посилять відхилення від плану . 
 Приклади можливих спотворень картини витрат: 
  а) Замовлення або доручення розподіляються не певного

моменту , але пізніше ; 
  б) Виконання робочих пакетів в цілому затримується ( запізнилися з початком виконання ) ; 
  в) Завершення виконання робочих пакетів затягується : 
   - Хоча персонал був набраний повністю; 
   - Оскільки запланований персонал не був притягнутий ; 
  г) Витрати на робочий пакет ростуть , і терміни розтягуються. 

3.12. Контроль часу / термінів 

  В рамках менеджменту заходів контроль часу і термінів набуває особливого значення , оскільки event - захід в цілому приурочено до певного моменту часу . 
 Як засіб для цього , поряд з контрольними таблицями або вдосконаленими модифікаціями полосного планування , пропонується аналіз тенденції розвитку віх .

Рис . 3.6. Аналіз тенденції розвитку віх 
 
 
 Аналіз тенденції розвитку віх є дуже простою і надійною можливістю для представлення порушень термінів . Він покликаний забезпечувати контроль намічених планом термінів для віх . З цією метою на графіку на кожен контрольний термін наноситься намічений планом термін і терміни з'єднують лініями ( рис. 4.1) . 
Побудова графіка можна описати за допомогою наступних кроків. 
  а) Спочатку на вертикальну вісь наносяться намічені терміни віх ( Тплан ) . 
  б) На кожен розглянутий момент часу Тсегодня накладається термін виконання віхи з нанесенням на горизонтальну вісь. Рух відбувається над бісектрисою , так як віха або досягається , або знаходиться в майбутньому. 
 За допомогою даного методу дуже легко розпізнаються тенденції відхилень .   Відповідальні за ту чи іншу ділянку проекту або виконання завдання зобов'язані доповідати про причини відхилень керівнику проекту . У рамках виникає з цього приводу дискусії з'ясовуються причини (наприклад , недолік компетентності , зміщення пріоритетів і т. п. ) , після чого робляться необхідні заходи з коригування . Оскільки загрозу проекту можуть становити порушення термінів партнерами , керівник проекту повинен проявити твердість у відстоюванні своїх інтересів , здатність піти на конфлікт , а від відповідальних за окремі ділянки може знадобитися вміння критикувати і усвідомлення власної гідності.

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

 

Виключні події , або event - заходи , набувають в даний час все більшої актуальності як комерційно значимі явища , як засіб підприємницької комунікації та активізації цільових груп . Вони орієнтовані на емоційне сприйняття клієнтів і неповторні по суті , єдині у своєму роді ; вони ризиковані і вимагають високого ступеня відповідальності . Діапазон event - менеджменту широкий і включає дії від постановки мети і ув'язування її з бізнес-стратегією до оперативного планування і проведення заходів у заздалегідь визначених просторово-часових рамках . При цьому важливо , що в центр уваги event -менеджменту поставлений клієнт. Це вимагає набагато більшої зосередженості на роботі з індивідуальними рішеннями , суб'єктивним сприйняттям і психологічними ефектами, ніж на економіці і організації виробництва і технічних прийомах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

 

1.Е.Н. Богданов Менеджмент . - М.: Вища школа , 1994 . 
2.Т. Козлов Брендинг . - М. : Дашков і К , 2003 . 
З. Звіринців А.Г. Комунікативний менеджмент . - СПб. : Мова , 1999 . 
4. Ковальчук А.С. Основи іміджелогії та ділового спілкування. - Ростов- на -Дону : Фенікс , 2004 . 
5. Котлер Ф. Маркетинг . - М. : Олма -Пресс , 2003 . 
6. Короткий психологічний словник . / / Под ред. А.В. Петровського , М.Г. Ярошевського . - М. , 1999 . 
7. У. Хальцбаур "Імідж фірми : планування , формування, просування " 1999 
8. Г. Цісарська "Менеджмент : стратегія і тактика " 1999 
9. Б. Кнаус Event -менеджмент і його складові , 2003р.

10 . А.Н. Романцов Event -маркетинг . Сутність та особливості організації . - М. , 2009 .