Управління заходами. Планування і конролінг іvent проєкту

  Іншого клієнта , ще одну фармацевтичну фірму , цікавило встановлення безпосереднього контакту з представниками ЗМІ , знайомство і спілкування з журналістами, що висвітлюють теми медицини та здорового способу життя. Так народилася і втілилася на практиці ідея боулінг- турніру , на який виставила свою команду і фірма - замовник. 
Звичайно , для якісної підготовки акції необхідно час - приблизно місяць. У разі , коли крім безпосередньої організації заходу мова йде про залучення інвестицій , організації спонсорської підтримки ( без яких рідко обходиться велике масове подія) , терміни подовжуються , іноді може знадобитися до 3 - 4 місяців. 
    Подія внутрішнього користування 
 Існує думка , що організація внутрішніх корпоративних заходів (найчастіше святкування Нового Року або дня народження компанії) з погляду масштабності витрат і глобальності зусиль у спеціалізованих агентств варто рангом нижче , ніж організація зовнішніх масових шоу. Проте , залежно від внутрішньої політики та кількості грошей у клієнта , event - компанія розробляє програму спеціально для замовника або ж може запропонувати типовий , " конвеєрний " сценарій святкування. Останній варіант хороший тим , що при виборі місця заходу , оформленні сцени і декорацій , наймі підрядників , ведучих і акторів BTL- компанія користується вже перевіреними зв'язками ( не кажучи вже про відсутність витрат на розробку і втілення оригінального сценарію) . До речі , поставлений на потік варіант корпоративної вечірки аж ніяк не поганий і для клієнта. Адже більшість замовників подібних заходів самі чітко не уявляють , чого вони хочуть , і в цьому випадку вибір з переліку загальних концепцій свята може виявитися оптимальним варіантом співпраці . 
 Але апетит , як відомо , приходить під час їжі. І якщо на етапі становлення компанії воліють замовляти корпоративні заходи , щоб заявити про себе , зав'язати побільше корисних знайомств і залучити партнерів , то , завоювавши певну репутацію , вони починають замовляти в PR- агентствах масові шоу. 
 Великі компанії , що мають свою історію на ринку , воліють постійне обслуговування конкретного агентства. Як правило , при такій формі співпраці великомасштабні події надаються " під ключ" , а обсяг , концепція і бюджет кожного такої події закладаються у річній маркетинг- план компанії. Тут мова може йти про що завгодно: від щорічного свята " МК" до відкриття нового ресторану " МакДональдс" в спальному районі. 
    Поради професіонала 
 Щоб свято пройшло вдало і ваші цілі були досягнуті , потрібно пам'ятати основні заповіді подієвого менеджера: 
  а) Починайте планування і підготовку заходу завчасно. 
  б) Завжди починайте з малого. Не беріть на себе більше того , з чим ви зможете впоратися. 
  в) Залучайте спонсорську підтримку. 
  г) Заздалегідь визначтеся , які транспортні засоби будуть задіяні. З'ясуйте , скільки це Вам буде коштувати. 
  д) Приготуйте невеликі презенти всім учасникам .

   е) При організації фуршету визначте , що і кому ви збираєтеся запропонувати. З'ясуйте , хто забезпечить Вас всім необхідним. 
  ж) Не забудьте про вбиралень . 
  з) Дізнайтеся , чи необхідно дозвіл для проведення заходу. 
 На закінчення хотілося б сказати , що проведення заходу будь-якого ступеня складності вимагає професіоналізму , гнучкості у прийнятті рішень , вміння прогнозувати і передбачати непередбачені обставини і швидко орієнтуватися в нових умовах.

III ПЛАНУВАННЯ І КОНРОЛІНГ ІVENT ПРОЄКТУ

 3.1 Планування проекту.  

  За допомогою представленого нижче «магічного трикутника » (рис. 6.1) постараємося роз'яснити , на яких компонентах в рамках планування проекту необхідно зробити упор.

Рис 3.1. Магічний трикутник проекту стосовно до event - заходу 

  Мета , або власне event , визначається або задається упорядником . Ця мета повинна бути досягнута із запланованими ресурсами і до наміченого моменту часу. Таким чином , в рамках планування проекту має бути проведене детальне планування часу і ресурсів , з тим щоб поставлена ​​мета могла бути досягнута. Наступні підрозділи покликані торкнутися основи і познайомити з техніками успішного планування часу і ресурсів. 

3.2 планування часу 
 

  За допомогою планування часу можна отримати дані щодо очікуваної тривалості роботи над проектом. Стосовно до event -менеджменту тим самим можуть бути встановлені власне терміни проведення event -заходи. Тривалість роботи над проектом залежить від тривалості окремих процесів / фаз і їх співпідпорядкованості ( а також від інтервалів між фазами ) . Підставами для планування часу є процеси з їх тривалістю і соподчиненностью . 

3.3 Фази і віхи 

  У межах event -менеджменту рекомендується весь проект в цілому розподілити за термінами за допомогою концепції фаз. Із застосуванням концепції фаз може бути структурована і здійснена вся реалізація проекту . 
Для цього весь процес роботи над проектом підрозділяється на временнике та організаційні одиниці - фази - і для кожної фази намічається віха . Під віхою розуміють встановлений за термінами момент , який визначається перевіряється результатом . Віха відпрацьовується або фаза завершується , коли заздалегідь намічений результат благополучно досягнутий і прийнятий / перевірений. Виснаження ресурсів (грошей , часу ) не має на увазі досягнення віхи ! 
Рис. 1.2 схематично відображає фази і віхи в межах event -менеджменту допомогою простої осі часу . 
Рис . 3.2. Віхи в event -менеджменті . 

6 . управління заходом 
 
Значення віх : 
  • ВО : Ідея event . 
  • В1 : Відповідальні приймають рішення , чи повинно проводитися event - захід чи ні ( принципове рішення «бути чи не бути» - так / ні). 
  • В2 : Наприкінці стартовою фази приймається рішення , чи починати підготовку до заходу (поки ще є можливість відступу : вперед / стоп). 
  • ВЗ : Після підготовчої фази відбувається пуск event -меропріятія. Відмова від його проведення або перенесення термінів тепер уже навряд чи можливі (точка неповернення ) . 
  • В4 : Офіційне відкриття заходу (відкрита двері). 
  • В5 : Офіційне закінчення заходи та роботи з демонтажу . 
  • В6 : Завершення всіх пов'язаних з заходом дій . 
  • В7 : Закінчення проекту . 
  Так звані ранні фази проекту (у нашому випадку - ініціювання та старт) вкрай важливі для всього розвитку event , оскільки саме тут визначаються напрямки для всього проекту і повинні прийматися найвідповідальніші рішення. Помилки в розрахунках або оцінках , допущені тут , у наступних фазах можуть обернутися вибуховим зростанням витрат , причому невірне планування наслідків (витрат ) стає тим більш обтяжливою обставиною , що довший інтервал між помилковим підставою і виявленням прорахунку . 
  При плануванні event -заходи потрібно точно намітити остаточні терміни і строки окремих фаз / віх , а також терміни виконання конкретних робочих пакетів. Як уже повідомлялося , завершення фази проекту іменується віхою , яка , в свою чергу , також означає встановлення таких строків . Нижче будуть детально розглянуті дві техніки планування часу - мережеве планування і полосное планування ( діаграма Ган -та) . Терміни окремих фаз можуть встановлюватися виходячи з стартових термінів ( поступальний розрахунок ) або відштовхуючись від запланованих кінцевих термінів проведення event - заходи (зворотний розрахунок). 

3.4. Мережевий план 

  Мережевий план у порівнянні з смуговим планом - діаграмою є більш точним інструментом планування і особливо підходить для великих і складних проектів. Складання та інтерпретація мережевого плану вимагають від задіяних у проекті спеціалістів досвіду роботи в плануванні . Нижче розглядаються основні кроки при складанні мережевого плану . 
Крок 1 : Структурний аналіз 
Відповідно до робочого структурним планом ( СПП ) цілісний проект ділиться на окремі процеси . Ці процеси в залежності від ступеня деталізації можуть бути визначені як складові проекту , робочі пакети і окремі завдання . 
Другий крок визначає логічні залежності і зв'язки між окремими процесами , це дає можливість встановити оптимальну структуру перебігу подій .

При визначенні послідовності відносин між окремими процесами корисно дати відповіді на наступні питання: 
  а) Які процеси повинні завершитися , щоб міг розпочатися якийсь конкретний процес? ( Приклад на стадії підготовки : монтаж сцени для виступу з шоу -номером можна починати тільки тоді , коли встановлено місце проведення заходу. Приклад у фазі дії : завершити наповнення келихів потрібно перш , ніж хазяїн, що приймає гостей , виголосить своє вітання , по можливості навіть перш , чим він його почне ) . 
  б) Які процеси можуть завершуватися безпосередньо перед розглянутим процесом? (Приклад: доставка санітарного обладнання службою орендного сервісу , по завершенні цього процесу можна починати підключення водопостачання) . 
  в) Які процеси можуть протікати паралельно , безпосередньо один на одного не впливаючи ? ( Приклад у фазі підготовки: паралельно з встановленням торговельних наметів і постачанням продовольства можуть облаштовуватися автостоянки для відвідувачів заходу . Приклад у фазі проведення event -заходи : паралельно з здійснюваним фірмою керівництвом може бути організований стіл з холодними закусками ) , 
  г) Якщо цілісний проект розділений на окремі процеси і визначені відносини взаємозалежності між цими процесами , можна приступати до другого кроку - тимчасовому аналізу процесів . 
Крок 2 : Тимчасової аналіз 
 За допомогою часового аналізу , по-перше , повинна бути з'ясована тривалість окремих процесів , а по-друге , повинні бути встановлені терміни закінчення процесів . Нижче наводяться окремі робочі кроки часу аналізу . 
  а) Перш за все для кожного процесу оцінюється необхідне для його здійснення час ( робочі години , робочі тижні або місяці ) . Щоб зуміти зробити точну оцінку часу , необхідно скористатися , якщо це можливо , досвідченими або експертними знаннями . 
  б) Після того як для кожного процесу буде встановлена ​​тривалість і окремі процеси будуть впорядковані за допомогою структурного аналізу , можна приступати до визначення початкових і кінцевих термінів окремих процесів . Спершу терміни встановлюються виходячи з початку проекту (так званий поступальний розрахунок), а потім - виходячи з його закінчення ( так званий зворотний розрахунок). 
  в) У рамках поступального розрахунку визначається передбачувана загальна тривалість роботи над проектом за допомогою структурного аналізу , потім вона перераховується на календарні терміни (тут слід бути уважнішими з суботи, неділі , періодом відпусток і т. д.). За аналогією з першим процесом слідом за ним і далі один за одним для кожного процесу визначається самий ранній момент закінчення ( FEZ ) . FEZ кожного окремого процесу автоматично означає найраніший початковий момент ( FAZ ) процесу , безпосередньо наступного за ним. 
 За допомогою поступального розрахунку можна точно визначити найбільш ранній з можливих термінів початку заходу. Наступна схема (рис. 6.3) покликана пояснити такий стан речей за допомогою прикладу. 
  Процес 1 : Установка концертної сцени . Тривалість: 3 дні . Початок: 09.04.2001 р.

   Процес 2: Установка музичної техніки. тривалість: 
2 дні. 
  Процес 3: Установка світлотехніки для шоу. Тривалість: 4 дні. 
  Процес 4: Генеральна репетиція шоу, включаючи музику і світлові ефекти. Тривалість: 2 дні. 
 Залежності. Процес 1 повинен завершитися перш, ніж можна буде почати процеси 2 і 3. Процеси 2 і 3 можуть здійснюватися паралельно і мають бути завершені, перш ніж стане можливо запустити процес 4.

Рис .3.3. поступальний розрахунок 
  • По завершенні поступального розрахунку виходячи з моменту 
закінчення проекту в цілому описані вище дії осу 
ються в зворотній послідовності. 
 Якщо термін закінчення event вже визначений (наприклад , на основі стратегічних міркувань ) , такий термін використовується в мережевому плані як найпізніший момент закінчення ( SEZ ) , в інших випадках як SEZ береться FEZ останнього процесу . 
 Як результат зворотного розрахунку для кожного окремого процесу отримують найпізніший момент початку ( SAZ ) і найпізніший момент закінчення ( SEZ ) . 
  • У кожному процесі міститься « буферний запас часу » , 
який виходить з порівняння самого раннього і самого 
пізнього можливих допустимих моментів розглянутих 
процесів . Буферні запаси часу служать для того , щоб вирівнювати затримки , не впливаючи на загальну продолжительність проекту . Надалі шляхом порівняння поступательного і зворотного розрахунків може бути розроблений так називаються « критичний шлях » проекту . « Критичним шляхом » 
можна вважати ланцюжок процесів , в якій не обнаруживається буферних запасів часу , відстрочка будь-якого процесу всередині даної ланцюжка неминуче тягне за собою зсування терміну закінчення процесу в цілому. З цього випливає , що процесам в межах « критичного шляху» тимчасового планування повинна приділятися особлива увага , оскільки в сфері event -менеджменту термін закінчення заходу відіграє вирішальну роль і всі дії спрямовані на дотримання цього строку.

Рис . 3.4 . Мережевий план 
На закінчення розглянемо наведений вище приклад мережевого плану (« вузликова сітка процесів» ) з включенням буферних запасів часу і « критичного шляху » (рис. 3.4) . 

3.5. Діаграма смугового планування ( діаграма Ганта ) 

  Смугове планування - мабуть, найпоширеніший інструмент для представлення в часі ходу робіт над проектом. При побудові діаграми Ганта окремі процеси наносяться на тимчасову вісь у вигляді смужок. 
Звідси випливає , що для використання даного інструменту тимчасового плакирования необхідно , щоб цілісний проект за допомогою робочого структурного плану був розділений на окремі процеси . Як і при використанні техніки мережевого планування , до окремих процесам тут повинні бути приурочені відповідні терміни , проте відносини залежності в розрахунок не приймаються. 
Нижче ( рис.3.5 ) наводиться простий варіант полосного плану на прикладі , який раніше був розглянутий у зв'язку з мережевим плануванням .

Рис . 3.5 . смуговий план 

  У діаграмі Ганта окремі процеси упорядковано згідно їх самому ранньому можливому стартовому терміну. Із застосуванням кольору або , наприклад , додаткових перпендикулярних ліній в діаграму можна внести спеціальні відомості по відповідальним особам або командам або розмежувати окремі фази проекту і при цьому не порушити зрозумілості зображення. 
 Додаткові графічні інструменти , не представлені в даному прикладі , можуть істотно підвищити виразну силу полосного плану . Так , наприклад , можна виділити стрілками відносини співпідпорядкованості процесів , а ступінь завершеності окремих процесів підкреслити інтенсивністю кольору різних частин смуг. 
 Перевага даної техніки в порівнянні з мережевим плануванням полягає головним чином в її доступності. Співробітники , які навіть не мають спеціальної підготовки , з легкістю можуть своєчасно представити окремі процеси і швидко навчаються використанню даної техніки. 
 Недоліками смугового плану в порівнянні з технікою мережевого планування є визначення термінів без FAZ і SAZ , слабка наочність у відображенні залежностей між окремими процесами , відсутність впізнаваності резервів часу ( буферного запасу і « критичних шляхів » ) і застосовність , в основному , тільки для невеликих проектів ( у випадку більш великих проектів картина видається дуже приблизною ) . 

3.5. планування ресурсів 

  Як і при плануванні часу , основою для планування ресурсів служить структурний план проекту ( СПП ) . З визначених у СПП робочих пакетів можуть бути виведені необхідні види ресурсів ( робоча сила , обладнання, матеріали , грошові кошти ...). Правда , при великій кількості вивести їх на основі СПП непросто , оскільки планування тримається на не надто надійних показниках. По можливості краще безпосередньо скористатися досвідченими даними чи знаннями експертів , щоб зуміти оцінити хоча б приблизний обсяг ресурсів . Ще однією підставою для планування може стати оцінка ресурсів . Оцінка дає можливість більш точного уявлення поставленої мети. Без такого подання не можна прорахувати витрати на проведення event -заходи. Гарні оцінки , тим не менш, можуть підвищити точність прогнозу і скоротити ризик , однак стовідсотково надійними їх назвати не можна. 

3.6. Оцінка витрат

  Нижче наводиться схема необхідних дій для визначення витрат . 
  1 . Постановка мети проекту, визначення запланованого 
event -заходи. 
  2 . Розподіл цілісного проекту з доступним для огляду робочим пакетам допомогою структурного плану проекту . 
  3 . Облік найважливіших факторів впливу : 
   а) Обсяг / чисельність відвідувачів; 
   б) Складність / масштаб event ; 
   в) Кількість співробітників (включаючи добровільних помічників) ; 
   г) Тривалість проекту . 
 
  4 . Пошук аналогічних проектів / заходів із зіставними факторами впливу . Знаходження величини необхідних витрат через аналогії. 
  5 . Визначення загальних витрат для робітників пакетів з оцінкою можливих відхилень вгору або вниз. Визначення витрат шляхом підрахунку суми витрат у робочих пакетах. 
  6 . Контроль за допомогою порівняння результатів . Витрати на проект в цілому можуть визначатися як сума витрат на його складові. Тут важливо реалістично оцінювати витрати і наявні ресурси . 
 Важливою підставою для реалістичної оцінки витрат є вимірювання витрат і ресурсів в одному масштабі , тобто потрібно використовувати або робочі дні , або годинник. Оцінка годин приваблива тим , що підсумовується фактичне ( нетто ) робочий час (продуктивне робочий час ) і потім ділиться на робочий час тривалістю від 8 до 10 годин. При цьому забувають про так званих « пожирач ресурсів» , а тому що виходить в результаті графік незабаром виявляється неможливо дотриматися. Типовими « пожирачами ресурсів » є: 
  а) Неминучі і необхідні паузи (навряд чи хтось здатний 10:00 поспіль , сконцентрувавшись на своєму завданні , виконувати відповідальну роботу ) ; 
  б) Відволікаючі зовнішні моменти в приватного життя і на службі (керівник проекту , співробітники , друзі); 
  в) Інші необхідні допоміжні види діяльності (придбання ресурсів , здійснення функцій контролю); 
  г) Час, що витрачається на дорогу і очікування ( передоручення); 
  д) Необхідні комунікації ( обговорення , доповіді).