Управления конфликтом на примере организации ООО «Ледяной дом»

 

На основании  индивидуальных ответов составляется общий бланк компании. В качестве примера приведены итоговые результаты опроса сотрудников компании ООО «Ледяной дом».

Таблица 7

Итоговые результаты опроса

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1		1, 2, 4, 9		3, 5, 6, 7, 8
2		2, 3, 4, 5, 8, 9	1, 6, 7
3		1, 2, 3, 5, 9		4, 6,	7, 8
4	4, 5		1, 2, 3, 9	6, 7, 8
5		1, 6, 8		2, 3, 4, 5	7, 9
6	2, 3	4, 5, 7	1, 9	8	6
7	2, 3	1, 4,	7, 8	6	5, 9
8	1, 3	7, 8	6	2, 5, 9	4
9	1	3, 8	2, 9	4, 5,	6, 7
10	3, 4	6, 8	1, 2,	5, 7, 9
11		3, 4, 5, 8,9		6, 7	1, 2
12		4, 5, 7, 9	1, 2, 3, 6, 8
13		1, 2, 3, 4, 8, 9		5, 6, 7
14	1, 2, 3, 5	4, 6, 7, 8, 9
15		1, 3, 8, 9	2, 4, 5, 6, 7
16		3, 5, 7, 9	1, 2, 4, 6, 8
17		3, 4, 7, 8, 9	1, 2, 5, 6
18			2, 3, 4, 5, 7		1, 6, 8, 9
19		1, 3, 4, 6, 7, 9	2, 5, 8
20		1, 4, 8, 9	2, 3, 5, 6, 7
21		1, 2, 3, 6, 7, 8			4, 5, 9
22		1, 2, 3, 5, 6, 7	4, 8, 9
23		1, 2, 3, 4, 5, 6, 8	7, 9
24		1, 3, 4, 6	2, 5, 7, 8, 9
25	9	1, 2, 3, 6, 7		4, 5, 8
26		1, 3, 5, 9	2, 4, 6, 7, 8
27		1, 2, 3, 6, 7, 9		4, 5, 8
28		1, 4, 6, 7	2, 3, 5, 8, 9
29			2, 5, 6, 8	1, 3, 4, 7, 9
30		5, 6, 7, 9			1, 2, 3, 4, 8
Всего	16	119	72	40	19
%	6	44	27	16	7

Вывод: компания на 44 % нацелена  – на сотрудничество, на 27% – на компромисс, на 16% – на избегание, на 7% – на приспособление, на 6% нацелена на соперничество, что свидетельствует об отсутствии в группе конфликтного поведения.

Таким образом, с помощью методики Дж. Морено и  методики Томаса-Килменна был проведен анализ социально-психологического климата в коллективе. По полученным результатам можно сделать вывод, что в исследуемой группе наблюдается средний уровень сплоченности. Об этом говорит большое количество положительных выборов, а также достаточно высокий уровень соперничества. В целом же можно сказать, что ради общей цели члены коллектива готовы сотрудничать и идти на уступки, не забывая при этом о собственных интересах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. КОНФЛИКТ  В ОРГАНИЗАЦИИ.

 

4.1 Описание  конфликтной ситуации в «ООО Ледяной дом».

Задание № 6

Конфликт в  организации произошел на почве различия целей между отделом товарного обеспечения и бухгалтером компании.

Обстоятельство  конфликта:

В компании «Ледяной дом» во втором квартале 2013 года планировалось открытие нескольких своих сервисных центров по ремонту холодильного оборудования.

По инициативе старшего менеджера по торговле Ефремовой был осуществлен мониторинг рынка строительных материалов и оборудования для сервисных центров. Ефремова рассчитала, что компания может сэкономить до 15%  денежных средств, если  закупит необходимое оборудование и строительные материалы в период предновогодней распродажи. Основным её аргументом было то, что с приближением новогодних праздников, во всех компаниях будут ожидаться предновогодние скидки на все виды товаров и это позволит уменьшить затраты компании на закупку необходимого оборудования и материалов для нового сервисного центра. Расчеты были представлены начальнику отдела торгового  обеспечения  Голякову докладной запиской.

Начальник отдела товарного обеспечения Голяков представил на имя директора компании Алексеева докладную записку о переносе сроков закупки необходимого оборудования и материалов для сервисного центра с начала 2013 года на конец 2012 года, а именного на период предновогодних скидок. К докладной записке были приложены расчеты необходимых затрат.

Директору компании Алексееву данное предложение очень понравилось и он отдал распоряжение бухгалтеру Васильевой об изыскании дополнительных денежных средств на закупку всего необходимого для сервисных центров и подготовку необходимых финансовых документов на их оплату. Оплату произвести в период предновогодних скидок.

Бухгалтер Васильева,  произведя анализ доходов и расходов компании,  установила, что к концу года денежных средств на закупку  необходимого оборудования сервисных центров не будет, так как все денежные средства пошли на закупку компонентов для производства мороженного. О чем представила докладною записку директору компании Алексееву.

Директор компании Алексеев данным ответом Васильевой был удовлетворен. О чем устно  довел до Голякова.

Голяков довел  данную информацию до сотрудников отдела. У сотрудников отдела возникла неприязнь к бухгалтеру Васильевой, в связи с тем, что она не вникла в сложившуюся ситуацию, и не проявила достаточной инициативы. Поступило предложение повторно проанализировать расчеты Ефремовой и, учитывая интересы компании, выработать предложения директору компании по решению возникшей проблемы. Предложения отдела были представлены докладной запиской начальника отдела директору компании.

Директор компании, изучив предложения сотрудников  отдела торгового обеспечения, принял решение на закупку необходимого оборудования в конце 2012 года, для чего компанией был взят банковский кредит.

По итогам года был издан приказ о поощрении  сотрудников отдела торгового обеспечения. Бухгалтеру компании отдано распоряжение о пересмотре бюджета на 2013 год.

Возникший конфликт был  разрешен через компромисс

 

 

 

 

 

4.2. Процесс  разрешения конфликта.

Задание 7.

Процесс разрешения конфликта  состоит из нескольких этапов:

1. Проведение диагностики конфликта;
2. Выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта;
3. Реализация комплекса методов и средств по разрешению конфликта.

Таблица 9

Диагностика конфликта

Этап диагностики	Содержание этапа
Описание видимых проявлений конфликта	Отказ со стороны руководства принять предложения отдела торгового обеспечения, направленные на улучшение состоянии компании на основании аргументов бухгалтера компании  (именно по причине отсутствия необходимых денежных средств в компании).
Определение уровня развития конфликта	Конфликт относится к организационно-технологическому конфликту. Данный конфликт пока находится на предконфликтной стадии. Что характерно, он может также сохраняться в скрытой форме, не приводя к инциденту и не переходя в конфликт. Как бы то ни было он будет влиять на деятельность организации.
Выявление причин конфликта и его  природы (объективной или субъективной)	Объективная причина: отдел товарного обеспечения постоянно уделяет внимание достижения поставленных целей компанией, озабочен увеличением прибыли компании. Бухгалтер осуществляет лишь учет финансов и на прямую не связан с целями отдела товарного обеспечения. Субъективная причина: бухгалтер Васильева не достаточно прониклась заботами компании, имеет узкую специализацию.
Измерение интенсивности конфликта	Конфликт характеризуется низкой интенсивностью, поскольку конфликтная ситуация находится на начальном этапе, последствия конфликта не наступили. Сама же конфликтная  стадия повлекла начало межличностного конфликта между сотрудниками отдела и бухгалтером,  а также эмоциональные затраты оппонентов на участие в конфликте и уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников.
Определение сферы распространенности конфликта	Конфликт имеет место  только в рассмотренных отделах, не затрагивает других сотрудников  компании.

Задание 8.

Второй этап заключается в выборе и применении стратегии разрешения конфликта. Урегулировать конфликт можно, используя воспитательные или структурные (административные) методы и межличностные стили разрешения конфликта (рисунок 4)

в          ы         с         о и      к н      и т      й е р е с       н          и к      з с      к е      и б      й е

 

1 Разрешение  конфликта силой  (конкуренции) (выигрыш-проигрыш)		2 Разрешение  конфликта через сотрудничество (сотрудничество) (выигрыш-выигрыш)
	5 Разрешение  конфликта через компромисс (компромисс) (непроигрыш-непроигрыш)
Уход   от          (уклон (проигрыш-   3			ложение  стороны  ление --выигрыш) 4
	конфликта  ение) проигрыш)	Войти в   по       другой   приспособ (невыигрышь

 

 Низкий                 Интерес к другим           Высокий

 

Рисунок 4. Стили разрешения межличностного конфликта

 

Основываясь на этих стилях разрешения конфликтных ситуаций выберем применимые к данной ситуации стили общения и структурные методы управления конфликтами (таблица 9).

Таблица 9

Структурные методы управления конфликтами

№	Наименование методов
1	Методы, связанные  с использованием руководителем  своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива, и  т.п.)
2	Методы, связанные  с разведением частей организации  –участников конфликта (разведение их по ресурсам, целям, средствам, и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений).
3	Методы, связанные  с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас).
4	Методы, связанные  с введением специальных интегрированных и координационных механизмов.

 

Обоснование стратегии  разрешения данной конфликтной ситуации.

Целесообразно выбрать стиль сотрудничества между  членами коллектива. Для этого  необходимо учесть интересы всех конфликтующих  сторон, настроить их на положительный лад. То есть, здесь необходимо поработать директору компании и организовать сотрудничество между конфликтующими сторонами. Данная стратегия необходима, так как другими методами, например, директивными, данную проблему не разрешить, негативная ситуация внутри коллектива только усугубится.

Из указанных методов (таблица 9), подходящим является метод № 2, т.е. более рационально распределить обязанности между исполнителями, учитывая взаимозависимость членов коллектива компании. Разработать дополнительные обязанности начальника торгового отдела и бухгалтера по взаимному согласования разработок перспективных планов развития компании  и их реализацию и т.п.

Выработка альтернатив.

Задание 9.

На заключительном этапе  вырабатываются альтернативы – комплекс методов и средств по разрешению конфликта. Выработка альтернатив проходит через три стадии:

1. разработка альтернатив;
2. выбор альтернатив;
3. претворение в жизнь избранной альтернативы.

 

 

Присутствует проблема, т.е. исполнители поручений не понимают важность своего положения в структуре организации, т.е.  руководство не уяснило цели, к которым должен стремиться каждый исполнитель, важность их сотрудничества, взаимовыручки, не поощрила их к таким действиям.

Руководство не мотивирует персонал к кооперации, к принятию чужих интересов и разрешению проблем, т.е. нет четко разработанной политики поведения в организации, согласно которой более коммуникабельные сотрудники будут рассмотрены в качестве кандидатур на повышение.

Предлагаются использовать следующие меры для скорейшего разрешения данного конфликта и профилактики возникновения новых в будущем:

- должны быть пересмотрены руководством должностные инструкции, с выделением в них целей и роли каждого сотрудника компании;

- предусмотрены методы стимулирования за проявленную инициативу на благо компании;

Указанные выше задачи  должны быть выполнены заместителем директора компании.

Срок – внедрение  новой политики в течение 3 мес.

Сроки проверки – каждый отчетный квартал месяц.

Со временем могут  быть осуществлены и другие альтернативы.