Управление трудом в рыночных условиях: необходимость, методы, формы

         Ум=Чм / Чо *100%,  

         где Ум — уровень механизации  труда, %; Чм — численность работников  механизированного труда; Чп —  общая среднесписочная численность  работников.

     К работникам механизированного труда  относят тех, кто свою работу выполняет  при помощи машин и механизмов.

     Повышение уровня механизации (автоматизации) труда  свидетельствует об увеличении доли овеществленного труда и возможностях роста производительности труда  без увеличения затрат живого труда.

     Важнейшей характеристикой живого труда является его интенсивность. Интенсивность  труда — это степень напряженности  живого труда, определяемая затратами  физической, умственной и нервной  энергии в единицу времени. Научная  организация труда предполагает использование нормальной интенсивности  труда, при которой не происходят необратимые отрицательные изменения  в жизнедеятельности работника. Считается, что средний уровень  нормальной интенсивности труда  равен затратам человека, идущего  по ровной поверхности со скоростью 4,8 км в час. Повышение интенсивности  конкретного труда относительно нормальной требует соответствующего учета в оплате труда.

     В понятии "производительность труда" и расчетах этого показатели имеется  еще немало до конца не выясненных моментов. При огромном разнообразии видов трудовой деятельности не всегда возможно достоверное определение  этого показателя. Так, если определять по изложенной выше методике производительность труда врача, принимающего десять пациентов  в час, и другого врача, принимающего лишь двух пациентов за это же время, то можно сделать скоропалительный вывод о высокой результативности труда первого врача. Аналогичным  образом можно подойти к вопросу  о результативности труда парикмахера, швеи в ателье или художника. Но сравнивая  производительность труда продавца ювелирных изделий и продавца овощей, трудно согласиться с тем, что у первого производительность труда в 10 раз выше, чем у второго, лишь на том основании, что в ювелирном магазине показатель выражается, например, суммой в 2 млн. руб., а в овощном — 200 тыс. руб. Понятно, что здесь необходимо учитывать особенности труда. А это предполагает более сложные подходы и к обоснованию показателя, и к его расчетам.

     По  опыту, сравнение уровней производительности труда лучше производить по однородным видам деятельности или же с использованием относительных величин. Но если сравнивать абсолютные цифры, то, например, рост производительности труда в литейном цехе за год на 5% в сравнении с ростом показателя в кондитерском цехе на 2% как будто  свидетельствует о более эффективной  работе литейного цеха. Однако возможно при этом, что базовое значение производительности в литейном цехе было занижено. Поэтому расчеты производительности труда — это очень сложный  процесс, требующий учета не только особенностей видов деятельности, но и обстоятельств этой деятельности — будь то производственная или  непроизводственная сфера.

     Специалисты считают, что наиболее обоснованный подход к определению производительности труда достигается при соблюдении следующих требований:

     учет  всех затрат труда на данный вид  работы;

     устранение  искажений, связанных с различиями в трудоемкости;

     исключение  повторного счета, в частности прошлого труда;

     возможности соизмерения темпов изменения производительности труда и средней заработной платы. 
 
 
 
 

2. Концепция управления трудом в  рыночных условиях

     До  последнего времени само понятие  «управления трудом» в нашей  управленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и  социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения.

     Основным  структурным подразделением по управлению трудом в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению кадров, а  также по организации обучения, повышения  квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций  не редко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

     Отделы  кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром  кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими  подразделениями, которые выполняют  функции управления кадрами. Для  решения социальных проблем в  организациях создаются службы социального  исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие  в их числе:

• социально психологическая диагностика;
• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• информационного обеспечения системы кадрового управления;
• управление занятостью;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
• управление трудовой мотивацией;
• правовые вопросы трудовых отношений.

     Если  в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались  как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация[4].

     Основу  концепции управления трудом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для  каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого  человека. Управление персоналом в  такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет  реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним  условиям, учета личного фактора  в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено  можно выделить три фактора, оказывающих  воздействие на людей в организации.

     Первый  — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношение власти — подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

     Второй  — культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

     Третий  — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

     Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации[2].

     При переходе к рынку происходить  медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку[5].

     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др[14].

     Безусловно, структура службы управления трудом во многом определяется характером и  размерами организаций, особенностями  выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции  по управлению персоналом выполняют  преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные  структурные подразделения по реализации функций.

     В ряде организаций формируются структуры  управления трудом, объединяющие под  единым руководством заместителя директора  по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с  кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение[1].

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления трудом: обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  управления персоналом организации. 

3. Принципы  и методы построения системы управления труда организации

     Различают две группы принципов построения системы управления труда в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (таблица 1). Все принципы построения системы управления трудом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

     Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей  системы управления персоналом управления организации, построения, обоснования  и реализации новой системы[6]. 

     Таблица 1.Классификация методов анализа  и построения системы управления трудом работников организации