Управление розничной торговой организацией

Высшей, основной целью деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако предприниматели, менеджеры  и владельцы предприятий на определённом этапе ставят задачу достичь промежуточной  цели, обеспечить безубыточную работу, сократить или завоевать большую  долю на рынке, обеспечить максимальный рост показателей и т.п. Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели. Такой подход является типичным для предприятий  как розничной торговли, так и  оптовой.

   Розничный товарооборот является завершающей стадией процесса обращения предметов личного потребления. В результате розничной продажи дальнейшее движение товара прекращается, он становится предметом удовлетворения потребностей отдельных членов общества. Как экономический показатель розничный товарооборот отражает объем товарной массы (в денежном выражении), переходящей в сферу личного потребления в обмен на денежные доходы населения, и характеризует, с одной стороны, денежную выручку торговли, с другой — сумму расходов населения на покупку товаров. Динамика розничного товарооборота отражает пропорции между производством и потреблением, потребность предприятий в материальных и трудовых ресурсах, характеризует развитие торговой сети.

Основными задачами анализа  розничного товарооборота коммерческого предприятия являются:

1. Оценка объема и структуры  товарооборота как фактора (основного условия) обеспечения прибыльной работы коммерческого предприятия.

2.  Проверка выполнения  плана розничного товарооборота за год по кварталам и месяцам, а также установление ритмичности его выполнения в общем объеме и по товарным группам.

3.  Определение темпов  изменения товарооборота в текущем году по сравнению с прошлым годом в общем объеме и по отдельным товарным группам.

4.  Оценка уровня удовлетворения  спроса населения на отдельные  товары, соответствия предлагаемого  ассортимента товаров спросу покупателей.

5.  Определение влияния  отдельных факторов на изменение объема и структуры розничного товарооборота.

6.  Выявление резервов  и разработка мероприятий по  дальнейшему увеличению объема  товарооборота, расширению ассортимента и наиболее полному удовлетворению спроса покупателей.

Анализ розничного товарооборота  осуществляется на базе исходной информации, полученной из данных                                    

♦    бухгалтерского учета; 

♦    статистической отчетности;

♦    оперативного учета.

Проводится анализ розничного товарооборота, как и остальных  основных показателей деятельности коммерческого предприятия, как правило, в конце отчетного периода, для того чтобы при составлении плана товарооборота на следующий плановый период учесть результаты оценки деятельности и факторы, оказавшие влияние на те или иные показатели. Анализируется розничный товарооборот в целом и отдельно по его элементам в их взаимосвязи и взаимозависимости: общий объем товарооборота, структура товарооборота, поступление товаров (товарное обеспечение), состояние товарных запасов. Между этими показателями существует балансовая взаимосвязь, которая может быть использована при расчете любого из них и выражается следующей формулой:

                                  П+З_Н=Т+З_К+У_Е+В_П,                                               (1)

Отсюда:

                               Т=П+З_Н -(З_К+У_Е+В_П),                                               (2)

Где: Т — розничный товарооборот;

П — поступление товаров;

З_н — товарные запасы на начало периода;

З_к — товарные запасы на конец периода;

У_Е — естественная убыль;

 В   — прочее выбытие товаров.

 Так как организация кроме  розничного товарооборота занимается  и оптовым, то целью анализа  оптового товарооборота является  оценка положения предприятия  на рынке и объёма данного  вида деятельности с позиции  получения необходимой прибыли. 

Одна из целей анализа заключается  в выявлении неиспользованных резервов роста общего объёма оптового товарооборота  по структурным единицам, по отдельным  товарам и товарным группам, которые  можно использовать в процессе текущей  торговой деятельности или в предстоящем  периоде (учесть при обосновании  прогнозов и планов на предстоящий  период).

Анализ объема и динамики товарооборота  основывается на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности. Таблица 5(см.приложения.)

 План товарообота филиала  ООО «Техносервис» перевыполнен на 10,73 % или на 8797,00 тыс.руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 14248,00 тыс.руб., что составляет 18,61 %. Рост  товарооборота в динамике произошел в основном за счет повышения продажных цен на товары. Индекс продажных цен по товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,03 раза. Таким образом повышение продажных цен на товары обеспечило прирост товарооборота на 11603,14 тыс.руб., что составляет 15,16% к фактическому его объему за прошлый год.

Анализ выполнения плана и динамики товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается  реализация, как равномерно удовлетворяется  спрос покупателей на товары. Для  оценки равномерности и ритмичности  развития товарооборота следует  изучить выполнение плана и его  динамика.

Динамика квартальных и месячных товарооборотов торгового предприятия  существенно отличается от годовых. Это проявляется, прежде всего, в  том, что развитие годовых объемов  товарооборота носит более или  менее монотонный характер, в то время как изменения квартальных и месячных объемов оборота тех же товаров в рамках года характеризуется, как правило, большей неравномерностью, резко выраженными колебаниями.

Выводы:

1. Главной задачей финансового анализа является снижение неизбежной неопределенности, связанной с принятием экономических решений, ориентированных в будущее.
2. Организации необходимо проведения комплекса мероприятий по реорганизации текущей системы управления.
3. Для оценки финансовой деятельности предприятия необходим комплексный анализ – анализ системы показателей, позволяющий всесторонне оценить результаты финансовой деятельности организации.

РАЗДЕЛ 3. НАПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.

3.1. Мероприятия по стимулированию продаж - эффективность системного подхода

Конкурентная борьба на российском рынке розничной торговли становится все более острой. Объем продаж по многим категориям товаров быстро достигает насыщения. Все труднее  рассчитывать на рост продаж за счет увеличения количества магазинов - рынок торговой недвижимости в крупных городах "перегрет" до предела, за каждый хоть сколько-нибудь пригодный объект разворачивается настоящая битва.

Предприятия новых для  российского рынка форматов (в  первую очередь - гипермаркеты и дискаунты, как продовольственные, так и непродовольственные) предлагают цены, значительно более низкие, чем супермаркеты и другие магазины. Владельцам магазинов и сетей приходится идти на снижение цен для сохранения своих позиций на рынке.

С другой стороны, покупатель становится все более разборчивым  и капризным. Уже недостаточно просто открыть магазин и считать, что  покупатель в любом случае придет. Вполне возможно, что он придет к  конкуренту, который предлагает лучший ассортимент, более низкие цены, и  лучший сервис.

Путь, давно и успешно  опробованный на насыщенном западном рынке - увеличение продаж за счет проведения специальных маркетинговых мероприятий  по стимулированию сбыта. На Западе проведение таких мероприятий практикуется настолько широко, что иногда достигается  обратный эффект - переизбыток информации о специальных предложениях раздражает покупателей. В России до последнего времени мероприятия по стимулированию продаж проводились почти исключительно  компаниями-владельцами брэндов (производителями  и крупными дистрибьюторами).

Владелец брэнда разрабатывал план мероприятий, выделяя необходимые  ресурсы из собственного бюджета. Ритейлер при этом играет пассивную роль - предоставляет необходимую площадь, размещает POS-материалы, выделяет сотрудников  и т.д. Опыт российских розничных  предприятий (в первую очередь - торговых сетей) по разработке собственных программ стимулирования продаж показывает, что  такие программы часто оказываются  недостаточно эффективными.

Рис. 1. Мероприятия по стимулированию спроса(см.приложения)

Первое и самое важное - при разработке мероприятия четко  определить цель его проведения. Причем необходимо формулировать цель в  реальных единицах измерения - процентах, рублях, количестве покупателей и т.д. Один из возможных вариантов - целеполагание на основе расчета минимального экономического эффекта. Для этого определяют издержки на проведение мероприятия, включая недополученную прибыль при снижении цен (если таковое планируется) и рассчитывается уровень безубыточности мероприятия - при каком изменении показателей, на которые влияет мероприятие, прибыль останется неизменной. Хотя такой путь имеет ряд недостатков (не учитывается внешняя среда, то есть конкурентное окружение, увеличение/снижение продаж в зависимости от сезона и т.д.), можно рекомендовать его в качестве "первого шага" по проведению мероприятий по стимулированию продаж.

Рассмотрим основные цели мероприятий по стимулированию продаж:

• увеличение объема продаж по магазину (сети) в целом.
• увеличение объема продаж товара (категории).
• оптимизация запасов.
• оптимизация потоков покупателей.
• привлечение дополнительных покупателей.
• повышение лояльности покупателей.

Основная цель мероприятий  по стимулированию продаж заключается  в самом названии - увеличение продаж. Здесь важно отметить разность целей  производителя (владельца брэнда) и  ритейлера. Производителю важно  увеличить продажи конкретного  товара, который он поставляет в  магазин. Поэтому большинство акций  производителя направленно на акцентирование внимание покупателя на определенном товаре - дегустации, сэмплинги, лотереи  и т.п. При этом увеличение продаж товара может и не быть выгодно  ритейлеру, так как оно не обязательно  обуславливает увеличение продаж по магазину в целом. Ритейлеру мало пользы от перераспределения брэндов  в корзине покупателя, когда, например, вместо пакета сока одного брэнда будет  продан другой. Каждый товар играет определенную роль в ассортименте магазина и роль эта не всегда совпадает  с той ролью, которую производитель  отводит своему брэнду.

Продвижение собственных  брэндов (private labels) - наглядный пример активных действий ритейлеров по увеличению прибыли от продаж определенных товаров.

Другая возможная мотивация  для проведения мероприятий по стимулированию продаж - оптимизация запасов. Для  предприятий, занимающихся торговлей  одеждой и обувью это, прежде всего, сезонные распродажи, когда цель - избавиться от старой коллекции, освободить складские  и торговые площади для новых  поступлений. Для продовольственных  магазинов распространенная цель проведения подобных акций - продажа товара с  истекающим сроком реализации. Часто  бывает так, что по каким-то причинам (неточный прогноз потребления, ошибки при определении цены, агрессивное  поведение конкурентов) товар заказывается в избыточном количестве. При традиционном подходе к ценообразованию (на основе себестоимости) такой товар после  незначительной уценки будет лежать на полках магазина и на складе до полной продажи запасов. Несложно подсчитать, какие потери это влечет - снижение оборачиваемости, недополученная прибыль за счет неэффективного использования торговых и складских площадей. Эффективное решение в этом случае - скорейшая распродажа "стокового" товара по минимальным ценам (в том числе - ниже себестоимости) с использованием методики стимулирования продаж.

Для большинства ритейлеров, торгующих FMCG товарами, остро стоит  проблема перегрузки магазинов в  пиковые часы. Неравномерность покупательских потоков - головная боль для руководителей  предприятий самого разного формата - от продуктового супермаркета до магазина электроники. Для перераспределения  потока покупателей в течение  дня применяется решение, доказавшее свою эффективность - скидки при покупке  в определенное время или "happy hour".

Мероприятие по стимулированию продаж может быть частью рекламной  акции предприятия. В этом случае целью является привлечение покупателей, то есть увеличение их количества и, как  следствие - увеличение количества покупок.

Наиболее абстрактная  цель, которая всегда присутствует, хотя и в неявном виде - изменение  лояльности покупателей к магазину (сети). Его измерение возможно с  помощью проведения маркетинговых  исследований - опросов покупателей.

Оставив технологию проведения мероприятий (она требует отдельного детального рассмотрения) перейдем к  последнему по порядку, но далеко не последнего по важности этапу - оценке эффективности  мероприятия. Зачастую ритейлеры не уделяют должного внимания анализу  эффективности проведенного мероприятия. Одна из причин этого - недостаточно развитые информационные системы. Многие из них  не позволяют проводить детальный  анализ, а суммовой дает очень расплывчатые результаты из-за множества других параметров, влияющих на изменение суммовых показателей. Например, для оценки эффективности введения скидки на определенную группу товаров необходимо иметь точные данные о том, сколько таких товаров продавалось, в какое время, с какой маржой. Суммовой же показатель (увеличение оборота магазина) очень слабо отражает эффективность мероприятия. Оборот может увеличиться по разным причинам, не связанным с проведением мероприятия - от временного закрытия ближайшего магазина-конкурента до изменения погоды. Проведение мероприятий по стимулированию продаж без возможности анализа эффективности - бессмысленно. Как можно определить какие мероприятия проводить, в какие сроки, не имея данных о том, к каким результатам они приводят?

Системный подход к проведению подобных мероприятий, неотъемлемой частью которого является оценка эффективности  проведенного мероприятия, - ключ к  разработке и воплощению по-настоящему эффективной программы стимулирования продаж.

 

3.2. Покупательская  лояльность и способы ее достижения. 

Возрастающая конкуренция  в сфере розничной торговли заставляет владельцев магазинов увеличивать  свои усилия по привлечению и удержанию  покупателей.

Западные бизнес-аналитики  утверждают, что залог долгосрочного  успеха бизнеса - создание устойчивого  конкурентного преимущества, т.е. превосходства  над конкурентами, которое компания сохраняет в течение длительного  периода времени, и которое является залогом финансового успеха в  долгосрочной перспективе.