Управление проектами

Разработка (Планирование).

Разработка (планирование) в  том или ином виде производится в  течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается  неофициальный предварительный  план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в  случае реализации проекта. Решение  о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках  предварительного плана. Формальное и  детальное планирование проекта  начинается после принятия решения  о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются  задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта  набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы  Гантта, средства назначения и гистограммы  загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и  по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Реализация (Осуществление).

После утверждения формального  плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления  проекта, руководители обязаны постоянно  контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение.

Проект заканчивается, когда  достигнуты поставленные перед ним  цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как  в тех случаях, когда принимается  решение прекратить проект до его  завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих  проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Процессы управления проектом.

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта  обычно выполняются людьми и распадаются  на две основные группы: Процессы управления проектами - касающиеся организации  и описания работ проекта; Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным  циклом проекта и зависят от области  приложения.

Рисунок 2.Процессы управления проектами.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные  на продукт, накладываются и взаимодействуют. В частности, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами  могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции  управления:

1. процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
2. процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
3. процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
4. процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
5. процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
6. процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами  накладываются друг на друга и  происходят с разными интенсивностями  на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано  на рисунке 2. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого... И, наконец, имеются взаимосвязи  групп процессов различных фаз  проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации  следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения  заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут  не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации  на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его  осуществления отпала, очередная  инициация позволяет вовремя  это установить и избежать излишних затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Управление проектами  на примере ООО «Спецэлектромонтаж».

2.1. Оценка исполнения проекта на основе показателя затрат.

 

      Директор ООО "СПЕЦЭЛЕКТРОМОНТАЖ" Ермилин Эдуард Валерьевич. Основной государственный регистрационный номер 1163159796496. Юридический адрес Удмуртская республика, г. Ижевск, набережная Цнинская, д. 55, оф. 87. Компания ООО «Спецэлектромонтаж» с 2004 г. специализируется на выполнении полного комплекса работ на энергетических объектах, включая монтаж и ремонт электрооборудования, наладку систем технологической автоматики и релейной защиты энергетических объектов, поставку оборудования и кабельной продукции, пусконаладочные работы и дальнейшее обслуживание объектов на территории России. Строительство энергетических объектов «под ключ» сегодня является приоритетным направлением работы ООО «Спецэлектромонтаж». Наработанный за годы опыт специалистов оказался наиболее востребованным в реализации Программы обеспечения надежного электроснабжения потребителей города Ижевск и Удмуртской Республики. Возросший фронт работы позволил расширить функции предприятия. Поэтому к выполнению ряда договоров по ответственным объектам компания приступила как генподрядчик и проектировщик.

Всё это способствует укреплению доверия  со стороны заказчиков, повышению  качества работ и оказываемых  услуг¹.

Для проведения оценки исполнения проекта  величина плановых и фактических  затрат была скорректирована с учетом выявленного влияния факторов, чтобы  в результате расчетов определить те отклонения затрат, за которые несет  ответственность команда проекта, в том числе по фазам жизненного цикла, которые приведены в таблице 1².

Таблица 1 – Сравнительный анализ затрат проекта до и после корректировки

№ п/п	Виды  затрат	Величина  затрат до корректировки, тыс. руб.			Величина  затрат после корректировки, тыс. руб.
		план	факт	откл.	план	факт	откл.
	По  фазам жизненного цикла
1	Затраты фазы концепции (на управление проектом)	941,3	977,3	+36,0	961,3	1088,8	+127,5
2	Затраты фазы разработки (на управление проектом)	11,2	206,5	+195,3	11,2	150,5	+139,3
3	Затраты фазы реализации  В том числе: - на производство  продукта - на управление  проектом	11963,6 11726,0 237,6	14039,1 13552,4 486,7	+2075,5 +1826,4 +249,1	12741,3 12345,3 396,0	13983,6 13552,4 431,2	+1242,3 +1207,1 +35,2
4	Затраты фазы завершения (на управление проектом)	0	15,6	+15,6	15,6	15,6	0
	Итого затраты проекта	12916,1	15238,5	+2322,4	13729,4	15238,5	+1509,1
	По  назначению
1	Затраты на производство продукта	11726,0	13552,4	+1826,4	12345,3	13552,4	+1207,1
2	Затраты на управление проектом	1190,1	1686,1	+496,0	1384,1	1686,1	+302,0
	Итого затраты проекта	12916,1	15238,5	+2322,4	13729,4	15238,5	+1509,1

 

На основании представленных в  таблице 2 данных можно сделать вывод  о том, что плановая, т.е. скорректированная  с учетом выявленного влияния  факторов, величина затрат проекта  оставляет 13 729,4 тыс. руб.

Для более наглядного представления, таблица 1 представлена в виде сравнительных диаграмм.

Рис 7 – Величина затрат по фазам  жизненного цикла до корректировки

В данном случае, под корректировкой подразумеваются изменения, вносимые для приведения прогноза выполнения проекта в соответствии с планом.

Рис 8 – Величина затрат по фазам  жизненного цикла после корректировки 

По расчетным данным, можно увидеть, что вместо запланированных затрат по плану 12916,1 тыс. руб., фактически израсходовано 13729,4 тыс. руб., тем самым увеличение затрат составило на 813,3 тыс. руб.

Так же в таблице сравнительного анализа затрат проекта, представлены данные видов затрат по назначению.

 

Рис 9 – Величина затрат по назначению до корректировки

Затраты по назначению делятся на затраты на производство продукта и  затраты на управление проектом.

Рис 10 – Величина затрат по назначению, после корректировки

В границах ответственности команды  проекта находится увеличение затрат на сумму 1 509,1 тыс. руб., в том числе  на фазе: концепции – 127,5 тыс. руб.; разработки – 139,3 тыс. руб.; реализации – 1 242,3 тыс. руб.

Расчеты показали, что вместо 1 887 тыс. руб. планируемой прибыли до выплаты  процентов и налогов, которую  должен был принести проект, при  этом рентабельность затрат могла составить  почти 14 %, предприятие фактически получило 378 тыс. руб., а рентабельность затрат составила 2,5 %³. Превышение фактических затрат на управление проектом над плановыми не стоит считать оправданными, так как это не только не привело к положительному эффекту – снижению затрат на производство продукта проекта, но и не позволило удержать их в рамках планируемых затрат.

Таким образом, в целом можно  говорить о низком уровне исполнения исследуемого проекта с точки  зрения стоимости использованных ресурсов для получения результата проекта.

Расчет окончательной величины отклонения затрат, находящейся в  границах ответственности команды  проекта, представлен в таблице 3⁴.

 

Таблица 2 – Определение величины отклонения затрат в зоне ответственности  команды проекта

Назначение  затрат	Величина  отклонения затрат в зоне ответственности  команды проекта, тыс. руб.
	В том  числе на фазе:				Итого затрат
	Концепции	Разработки	Реализации	Завершения
Производство  продукта	_	_	1 207,1	_	1 207,1
Управление  проектом	127,5	139,3	35,2	0	302
Финансирование  проекта	11	12	107	0	130
Итого затрат	138,5	151,3	1 349,3	0	1 639,1

 

Расчеты показывают, что в границах ответственности команды проекта  находится увеличение проектных  затрат на сумму 1 639,1 тыс. руб.

Таким образом, результаты исследования подтвердили, что исследуемая методика оценки исполнения проекта по затратам для проектно-ориентированных промышленных предприятий позволяет:

- определять величину  затрат каждой фазы и проводить  оценку влияния их изменения  на изменение общей величины  проектных затрат;

- выделять величину затрат  на производство продукта (результата) проекта, управление проектом  и проводить оценку влияния  их изменения на изменение общей величины проектных затрат;

- устанавливать границы  ответственности команды проекта  за отклонения затрат, возникающие  в процессе исполнения проекта;

- проводить сравнительный  анализ отклонений затрат с  целью повышения эффективности  управления проектами;

- интерпретировать полученный  результат проекта на основе  стоимости использованных ресурсов, учитывая их назначение, потребление  по фазам жизненного цикла  и ответственность команды проекта  за возникающие отклонения.

 

2.2. Анализ правовых документов по управлению проектами на проектно-ориентированном предприятии.

На рассматриваемом промышленном предприятии ООО «Спецэлектромонтаж»  существуют нормативно-правовые и локальные  акты, а так же официальные документы, которые отражают правовые аспекты  деятельности предприятия при управлении проектами.

В состав Комплекта  изданий Министерства промышленности России по производству на промышленных предприятиях входят, прежде всего, отраслевые нормативные правовые акты, содержащие государственные нормативные требования производства, утверждаемые Министерством  Промышленности России. К ним относятся:

- нормативно-правовые  акты – промышленные нормы  и правила, своды правил по  проектированию и производству, утверждаемые Министерством промышленности  России;

-нормативно-технические  и методические документы - ГОСТы,  Рекомендации, Положения, утверждаемые  Министерством промышленности России  в установленном порядке;

- методические документы,  рекомендованные Министерством  промышленности России к применению;

- информационные документы  - сборники официальных документов  по производству.

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также  нормативно-справочные материалы и  прочие документы, утверждённые в установленном  порядке компетентными органами или руководством организации.