Управление персоналом

Открытый  – сдержанный

Придирчивый – покладистый

Эффективный – непродуктивный

Самоуверенный – нерешительный

Угрюмый –  жизнерадостный

     Если руководитель, описывая наименее  предпочитаемого работника, использует  прилагательные с положительным  значением, считается, что он  ориентирован на взаимоотношения  (заботливый, уважающий чувства других  менеджер). Если же он использует  преимущественно отрицательные  определения, принято считать,  что он уделяет основное внимание  рабочим задачам.

     Конкретные ситуации анализируются  по трем параметрам:

   - качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие);

   - структура  задачи (отражает качество формулировки  поставленного перед группой  задания);

   - должностные полномочия (показывают уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. И, наоборот. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями).

     Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде следующей схемы (рис.4.).

 

Рис.4. Контингентная модель Фидлера

 

     Кривая приводит нас к выводу о том, что ориентированный на задачу руководитель наиболее эффективен в крайних ситуациях, то есть при самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуациях. Во всех умеренных ситуациях первенство за руководителями, ориентированных на личность.

     Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

   

     б) Подход Хоузе - Эванса - Митчела

     Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» [5, 16]. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех. 

3. Направление  усилий подчиненных на достижение  цели.

4. Создание  у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

     Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

     Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

     Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (рис.5.)

AI. Вы сами решаете проблему или  принимаете решение, используя  имеющуюся у вас на данный  момент информацию. АН. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных, и  затем сами решаете проблему. Получая  информацию, вы можете сказать или  не сказать своим подчиненным, в  чем состоит проблема. Роль ваших  подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему  индивидуально тем подчиненным,  кого это касается, и выслушиваете  их идеи и предложения, но  не собираете их вместе в  одну группу. Затем вы принимаете  решение, которое отражает или  не отражает влияние ваших  подчиненных.  СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных. Все  вместе вы находите и оцениваете  альтернативы и пытаетесь достичь  согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Рис.5. Модель Врума-Йеттона

 

     Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

     Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений.

    Вот  критерии:

   - Значение качества решения.

   - Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

   - Степень структурированности проблемы.

   - Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

   - Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

   - Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

   - Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

    Чтобы  определить, который из приведенных выше  пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.5.).

 

Рис.6. «Дерево» принятия решений Врума – Йеттона

 

     Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

     Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях 
он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою 
волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, 
авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный 
стиль в этом случае будет явно неуместным.

     Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

    Как  отмечалось выше, стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи тем более четкими, конкретными, а следовательно, и жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство.  Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного «рубахи-парня», можно собачонку подстричь под льва, но льва превратить а болонку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики  - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Вывод

Лидерство - это качество личность, которое делает его привлекательным для других и позволяет ему, не прилагая никаких особых усилий вести за собой людей.  
Власть - это желание личности, хотела сказать сначала, что слабой личности, но подумав, могу сказать, что и сильный человек хочет власти, то есть управлять людьми, иметь над ними силу и иметь большое влияние.

Для себя я  предпочитаю демократический стиль  управления, так как считаю, что  каждый руководитель должен доверять и прислушиваться к своим подчиненным, тем самым создается благоприятная для работы обстановка, в которой приятно находиться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Соотношение стилей руководства  с эффективностью управления  на примере ООО « РОЛЬФ»

Хорошим примером применения стилей на практике является такая компании как ООО «РОЛЬФ». Эта компания является примером демократического стиля.

РОЛЬФ – один из лидеров российского  автомобильного рынка и крупнейший в России импортер и продавец автомобилей  иностранных марок.

РОЛЬФ редко увольняет рабочих. Они уверены в своей занятости. Здесь существуют консультативные  программы для рабочих и руководителей. Здесь работает большое количество различных комитетов с участием рабочих на всех уровнях.

В РОЛЬФЕ успешно применяется система  поощрения рационализаторских предложений, и за каждое принятое предложение  выплачивается вознаграждение. Эта  система использует творческий потенциал  рабочих и создает у них  чувство гордости за компанию, поскольку  их вклад в ее процветание всегда поощряется и получает денежную оценку.

Возможности для индивидуального  образования широко доступны работникам всех уровней, и это открывает им новые перспективы в работе на РОЛЬФ.

РОЛЬФ оказывает должное уважение личным качествам человека независимо от того, какое положение он занимает. Она сознает, что хорошие отношения  с работниками являются основой  успеха и применяет этот принцип  в своей прогрессивной политике.

    Среди всех достоинств главного управляющего способность налаживать контакт с людьми ценится превыше всего.

Так же компания ориентирована по всем правилам на Европу, один из этих показателей является то, что все  работники не зависимо от уровня твоей  работы, хоть ассистент или руководитель отдела, все равны и обращаются друг другу на «ТЫ», что позволяет  показать, дружественную амосферу равенства.

     Между начальниками, управляющими и рабочими в компании существует единство. Рабочие чувствуют, что руководство искренне заинтересовано оказывать им всяческую помощь, и в свою очередь отвечают тем, что делают все возможное, чтобы помочь фирме безупречным трудом на своем рабочем месте.

Благодаря пожизненной занятости  и уверенности в своем положении, которое она приносит, а также  позиции руководства, рабочие проявляют  большую преданность фирме, в  которой они работают и гордятся своей причастностью к ее успехам.

        Работа руководителя среднего звена очень значительна. Он отвечает за целый отдел, в компании должен поддерживать свой авторитет, но в тоже время доказывает преданность своим работникам.

       В компании мой руководитель  как раз и является « руководитель  среднего» звена. Я всегда чувствую  поддержку, не боюсь высказывать  своего мнения, и мой руководитель  ко мне прислушивается. Общение  всегда работает на функции  «Обратной связи». Любое мнение  будет выслушано и прокомментировано.