Управление персоналом

6. Доверие  как основа сотрудничества. Атмосфера  взаимного доверия между членами  организации является непременным  условием кооперативного стиля  руководства. 

7. Удовлетворение  потребностей сотрудников и руководителей.  Эта черта имеет ту особенность,  что обладающий ею руководитель  обращает особое внимание на  реализацию личных и профессиональных  интересов членов организации,  которая не ставится в прямую  зависимость лишь от экономической  эффективности предприятия. 

8. Ориентация  на цели и результаты. Противоречия  между индивидуальными целями  сотрудников и целью организации  не камуфлируются, что имеет  место при авторитарно-бюрократическом  руководстве, а разрешаются на  основе их интеграции при активном  участии всех заинтересованных  лиц. Это позволяет обеспечивать  реальную поддержку общей ориентации  на достижение высоких результатов  работы организации. 

9. Ориентация  на развитие персонала и всей  организации. Непрерывный процесс  обучения и повышения квалификации  персонала строится на базе  потребностей организации и интересов  сотрудников и направлен на  укрепление их организационно-целевой  и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

     Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

     Обобщая изложенное, можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

   - открытость;

   - доверие к сотрудникам;

   - отказ от личных привилегий;

   - способность и желание делегировать полномочия;

   - невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

   - контроль по результатам;

   - обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

     При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

   - желания брать на себя ответственность;

   - готовности и способности отвечать за свои действия;

   - самоконтроля;

   - наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

     Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

     г) Классификация Танненбаума – Шмидта

      Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированными на власть), демократичными (ориентированными на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого.

     В зависимости от ситуации  лидер может регулировать свой  стиль руководства. Например, если  руководителя «поджимают» сроки  или обучение подчиненных методикам  принятия решения потребует слишком  много времени, лидер, что наиболее  вероятно, предпочтет автократический  стиль. Если сотрудники подготовлены  к участию в принятии решений,  может быть использован коллегиальный  стиль руководства. Другим ситуационным  фактором является разница в  квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера, т.к. сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями.

     В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника (рис.1.).

 

Рис.1. Теория континуума - сплошной среды  Танненбаума – Шмидта

 

     Но типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования.

     д) Двухмерный подход Блейка и Моутон

     Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты исследований легли в основу разработанной Робертом Блейком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства ( так называемая «координатная сетка руководства» или «решетка менджмента»).    

     Двухмерная модель и пять из  семи основных стилей руководства  приведены на рис.2.

Рис.2. Сетка руководства  по Блейку и Мутон

 

     Каждая из осей сетки представляет  собой 9-балльную шкалу, где  единица означает низкий, а 9 –  высокий уровень ориентации.

     Стиль «Коллективный менеджмент»  считается наиболее эффективным  в силу того, что выполнение  рабочих задач основано на  совместных усилиях членов организации.  Стиль «Объединяющий менеджмент»  ( означает, что основной акцент делается на потребности сотрудников, а не на результаты труда. «Менеджмент приказа» возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Гуманный организационный менеджмент отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. Стиль «Сверхлиберальный менеджмент» означает отсутствие философии руководства и управления; направленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих задач усилия менеджмента минимальны.

     Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность её использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

    е) Подходы с позиции трех измерений

а) Теория 3-D поведения руководителя по Реддину

     Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи (АО), ориентирование на отношения и контакты (Relationship Orientation) (ВО) и эффективность.

В противоположность  Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого "лучшего" стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие.

     Определенный основной стиль может быть эффективным или неэффективным по степени ориентации на ВО либо АО (выше или ниже) только в зависимости от найденных, смотря по обстоятельствам, вариантов ситуации, таких как технология, философия менеджмента, сотрудники. Поэтому способность к диагнозу ситуации (ситуативное чутье), проявление начальником гибкости, а также способность изменить ситуацию (ситуативный менеджмент) рассматриваются как три центральные особенности руководства. Подобно модели Блейк-Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются

следующим образом:

1. Стиль поведения.

2. Стиль отношений.

3. Стиль задачи.

4. Интеграционный  стиль (рис.3.).

 

Рис.3. Три параметра теории 3-D Реддина

 

     Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной  структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных. 

     Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя.                                 Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

   - ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

   - ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

   - ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам (табл.3.).

Таблица 3.

Эффективные и неэффективные стили по Реддину

Основные формы стиля	Эффективно используемые стили	Неэффективно используемые стили
Стиль поведения	Бюрократ	Подхалим
Стиль отношений	Покровитель	Добрый апостол
Стиль задачи	Делец	Автократ
Интеграционный стиль	Интегратор	Соглашатель

 

     Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

 

Ситуационный и интеракционый подходы

       Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

      Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

     В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе-Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

      а) Контингентная модель Фидлера

      Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

      Краеугольным камнем ситуационной  теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников, а ориентированный на задачи – в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

    По  Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Фидлером биполярные определения: